La kakistocratie ou le pouvoir des pires: Voyage au cœur de l'incompétence
Date: 2024-01-17T23:00:00+00:00
Keywords: Business & Economics; Skills; Management; Human Resources & Personnel Management
Description: La kakistocratie ! Quel mot bizarre ! Que désigne-t-il ? Une maladie de peau ? Un syndrome psychique ? Une déformation du relief ? La culture des kakis ? Rien de tout cela. Ce mot est construit à partir de deux mots grecs : « kakistos », le pire et « kratos », le pouvoir. La kakistocratie, c’est donc le pouvoir des pires ! La direction par les incompétents. Le règne des médiocres. Ce pourrait être le titre d’un thriller ou une sombre fiction mais, en fait, c’est une situation assez commune que vous avez peut-être rencontrée, ou que vous vivez actuellement dans votre vie professionnelle. Réfléc
Publisher: Éditions EMS
Rights: copyright Editions EMS, 2024

Isabelle BARTH

La kakistocratie ou le pouvoir des pires

Voyage au cœur de l’incompétence

136 Bd du Maréchal Leclerc

14000 Caen

© Editions EMS, 2024

Tous droits réservés
www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-938-1

(versions numériques)

À tous les incompétents de la Terre, qu’ils en jouissent ou en souffrent, ils se reconnaitront... peut-être !

Sommaire

Introduction. K comme Kakistocratie

Chapitre 1.

1. Définitions

2. Figures

3. Reflets

4. Évolutions

Chapitre 2.

1. Recul

2. Méthodologie

3. Psychologie

Chapitre 3.

1. Impacts

2. Tensions

3. Pertes

Chapitre 4.

1. Pièges

2. Fabriques

3. Systèmes

4. Dilemmes

Chapitre 5.

1. Management

2. Signaux

3. Changements

4. Stratégies

Chapitre 6.

1. Origines

2. Dépassements

3. Autrement

4. Disruptions

En forme de conclusion et d’ouverture

Bibliographie

Introduction. K comme Kakistocratie

« Ce que tu vois émerger de l’eau et qui nous suit, n’est pas une chose, mais bel et bien un K. C’est le monstre que craignent tous les navigateurs de toutes les mers du monde. »

Le K, Dino Buzzati

Tout a commencé avec une courte vidéo éditée pour la chaine Internet Xerfi Canal. Quatre minutes où j’évoquais le terme « kakistocratie » en m’appuyant sur mon expérience des organisations, et, à mon grand étonnement, les très rares travaux académiques sur le sujet.

Très vite, cette vidéo a été vue, regardée, relayée des milliers de fois, avec des retours édifiants : tant de personnes me disaient se reconnaitre dans cette situation, beaucoup me remerciaient d’avoir posé un mot sur un phénomène qu’elles avaient du mal à décrypter et autant me faisaient partager leur témoignage. Ces témoignages se rejoignent sur deux points :

- Le premier est qu’ils expriment de la souffrance, de la frustration, du désengagement. Personne ne semble heureux en kakistocratie. Ou, plutôt, je n’en ai pas rencontré comme je n’ai pas eu l’occasion de recueillir le témoignage de kakistocrate affirmé et le revendiquant.

- La deuxième caractéristique est que ces témoignages se font sous le couvert de l’anonymat, par peur de représailles. En effet, dénoncer la kakistocratie, c’est s’attaquer à ceux et celles qui sont au pouvoir et n’ont pas forcément envie de l’abandonner !

À ce stade de l’introduction, je me rends compte que je n’ai pas dévoilé ce qui se cache derrière ce mot étrange. Je le redirai dans l’ouvrage (car tout le monde ne lit pas les introductions). Le mot « kakistocratie » est construit sur deux mots grecs : « kakistos » qui signifie « les pires » et « kratos » qui signifie « le pouvoir ». La kakistocratie est donc le pouvoir des pires… Tout un programme !

Ce qui pourrait être le titre d’un thriller ou d’une dystopie est en fait une réalité que beaucoup d’entre nous vivent, et cet ouvrage est là pour décrypter le plus finement possible le pourquoi et le comment de ce phénomène.

J’espère proposer un tour aussi complet que possible de la question mais je sais par avance que ce qui touche à l’humain relève de l’imprévisible et du mystérieux ; il restera tant de choses à dire une fois la dernière ligne rédigée.

Je reste le plus possible dans mon champ de compétence de chercheuse en management (qui est aussi mon champ d’expérience puisque j’ai été manager pendant de nombreuses années) et mes illustrations seront essentiellement issues du monde du travail. Je laisse à chacun le loisir de faire des transpositions dans d’autres sphères sociétales, comme la sphère privée bien évidemment. Je ne m’y aventurerai que très peu pour ne pas sombrer dans l’opinion ou le café du commerce, car la kakistocratie vaut mieux que cela ! Je la prends pour un concept à part entière, c’est-à-dire un mot qui aide à penser et à comprendre le monde qui nous entoure.

De même, j’essaie de résister à la démagogie qui donne à dire ce que nos interlocuteurs veulent entendre, comme à la facilité de ne mobiliser que des données qui serviraient mon propos.

Je montrerai que la kakistocratie se niche partout et ne se limite pas aux grandes institutions publiques ou aux administrations comme on pourrait le penser spontanément (la bureaucratie n’est pas la kakistocratie !).

Comme mon positionnement de chercheuse m’y convie (et même m’y oblige), je me ferai par moment l’avocate de la kakistocratie et des kakistocrates. Je chercherai aussi à adopter une posture critique vis-à-vis de ceux et celles qui crieraient un peu facilement à la kakistocratie, sans prendre le temps ni avoir le courage de se regarder faire.

Comme toutes relations humaines, la kakistocratie est un construit entre de nombreuses personnes qui contribuent plus ou moins activement à l’édification du système.

Je dirai tout cela et j’espère qu’à la fin de la lecture de ce petit livre, beaucoup d’entre vous se sentiront soulagés car auront mieux compris ce qu’ils vivent, et que certains (certainement pas tous) auront le courage de faire bouger les lignes.

Si la kakistocratie se reproduit de façon consubstantielle, elle n’est pas une fatalité, et vous pouvez, nous pouvons, en rompre le processus. Mon vœu est que ce livre vous en donne l’envie et l’énergie !

Chapitre 1.

Kakistocratie : kesako ?

« Définir ce n’est pas généraliser, c’est au contraire délimiter et distinguer par rapport au général. »

Sur l’amour et la mort, Patrick Suskind

Kakistocratie ! Que peut signifier ce mot, pas très courant, il faut l’avouer. Et assez difficile à prononcer ou à placer dans une conversation… comme sur un plateau de scrabble !

Mais les mots ont un sens et poser des mots sur des maux aide à comprendre le monde qui nous entoure. Définir, c’est tout l’objet de ce chapitre, pour éviter les malentendus qui peuvent créer des drames.

J’ai bien conscience en écrivant ces lignes que j’attaque une montagne très élevée par sa face la plus abrupte et la moins ensoleillée, car, comme nous allons le voir tout au long de ce livre, évoquer la kakistocratie, c’est explorer la partie d’ombre d’une entreprise ou d’une organisation.

À une époque où on aspire au bien-être, au bonheur au travail, l’exercice est délicat et peut rebuter. Pourtant, affronter certaines réalités difficiles, « penser contre », dote de moyens solides pour avancer.

Avancer vers un monde du travail où sérénité et performance cohabitent pleinement.

Ces précautions prises : ouvrons le dictionnaire !

1. Définitions

1.1. Ouvrons nos dictionnaires !

Comme beaucoup de mots savants, le mot « kakistocratie » est construit à partir de deux mots grecs : « kakistos » qui signifie « les pires » (il s’agit du superlatif de « kakos » : « mauvais ») et « kratos » qui signifie « le pouvoir » ; terminaison qu’on retrouve dans « démocratie » (« le pouvoir du peuple » : « demos » en grec), ou encore « aristocratie » (« le gouvernement des meilleurs » : « aristos »).

La kakistocratie est donc la gouvernance par les médiocres, la direction par les incompétents1.

Est-ce un phénomène nouveau ?

Certainement pas. Il traverse les siècles avec beaucoup de légèreté et de facilité comme nous allons le voir. En revanche, il ne fait pas l’objet de recherches très nombreuses. Je citerai tout au long de cet ouvrage les quelques sources que j’ai pu trouver. Elles restent bien modestes, ce qui est paradoxal quand on constate l’ampleur et la résonnance du phénomène.

Le mot « kakistocratie » semble avoir été utilisé pour la première fois en Angleterre. Nous sommes en 1644 et il apparait dans un sermon d’un partisan du roi Charles Ier pendant la guerre civile. Ce prédicateur se nomme Paul Gosnold et il fustige les ennemis du roi. Voici le passage recensé par le dictionnaire américain Merriam-Webster (j’assume la traduction en français) : « C’est pourquoi nous n’avons pas à nous faire scrupule de prier contre ceux-là : contre ces incendiaires moralisateurs, qui sont allés chercher le feu au ciel pour mettre leur pays en combustion, qui ont prétendu à la religion pour susciter et entretenir une rébellion des plus malfaisantes ; contre ces Néron, qui ont déchiré l’utérus de la mère qui les a mis au monde, et blessé les seins qui les ont nourris ; contre ces Cannibales qui se nourrissent de chair et s’enivrent du sang de leurs propres frères ; contre ces Catilins qui cherchent leurs fins personnelles dans le désordre public, et qui ont mis le feu au royaume pour brûler leurs propres œufs ; contre ces tempêtes de l’État, ces esprits agités qui ne peuvent plus vivre, alors qu’ils s’agitent et se mêlent de tout ; qui sont piqués d’une démangeaison perpétuelle de changer et d’innover, transformant notre ancienne hiérarchie en un nouveau presbytère, et celui-ci en une nouvelle indépendance ; et notre monarchie bien tempérée en une sorte de kakistocratie folle. » Le moins que l’on puisse dire est que la charge est lourde !

On retrouve sa trace en 1829 dans The Misfortunes of Elphin (Les malheurs d’Elphin) de l’écrivain satirique anglais Thomas Love Peacock. Ce livre se présente comme une romance historique qui se situe au début du VIe siècle dans le Pays de Galles, mais il permet à l’auteur de se livrer à une critique en règle de l’Angleterre contemporaine dirigée selon lui par des incompétents. Il considère ainsi que la squirearchy terrienne anglaise (le gouvernement des écuyers) qui terrorisait les fermiers avec des sanctions très sévères pour de petits délits est une kakistocratie.

Les années passent…

En 1876, le poète américain James Russell Lowell reprend le terme dans une lettre pour interpeller un gouvernement qu’il considère comme incapable et corrompu : « Notre gouvernement est-il un gouvernement du peuple, par le peuple, pour le peuple, ou plutôt une kakistocratie, au profit des fripons au détriment des imbéciles ? »

1.2. Trump : king des kakistocrates ?

Ce terme ressort véritablement des oubliettes où il semble séjourner… le 13 avril 2018, dans un tweet destiné au président Donald Trump ! Son auteur, l’ancien directeur de la CIA, John O. Brenan, écrit : « Votre kakistocratie s’effondre après son voyage lamentable2. »

Dans les heures qui suivent, le mot « kakistocratie » fait exploser les moteurs de recherche !

Il semblerait que Trump et sa façon de gouverner aient particulièrement inspiré ce terme puisque le journaliste Paul Krugman titre son article du New York Times, le 25 mars 2019 : « Trump’s kakistocracy is also a hackistocracy3 ». On peut aussi citer l’article du Guardian signé par l’économiste André Spicer, le 18 avril 2018 : « Donald Trump’s kakistocracy is not the first, but it’s revived an old word4. »

Mais la kakistocratie n’est pas l’apanage de Donald Trump.

1.3. Ô ChatGPT, dis-moi qui est kakistocrate ?

J’ai voulu interroger le fameux ChatGPT, pionnier de
l’OpenAI, l’intelligence artificielle ouverte à tous. Comme il s’agit plutôt d’une intelligence algorithmique qui aspire un immense ensemble de données, je me suis dit que ça pouvait être à l’instant T une bonne représentation de l’air du temps. Mon interrogation (en anglais, ce qui introduit certainement des biais), du 8 février 2023, donne les résultats suivants :

- À la question « Cite-moi des kakistocrates », les noms apparus dans l’ordre (ChatGPT aime bien les listes) sont : 1. Donald Trump ; 2. Vladimir Poutine ; 3. Kim Jong Un ; 4. Recep Tayyip Erdogan ; 5. Hassan Rouhani ; 6. Rodrigo Duterte ; 7. Xi Jinping ; 8. Shinzo Abe ; 9. Robert Mugabe ; 10. Bashar al-Assad.

- À la question « Cite-moi des kakistocrates célèbres (famous) » ont émergé d’autres noms assez étonnants puisque la reine Marie-Antoinette est arrivée en tête ! Et que notre favori Trump a même quitté le classement ! 1. Marie Antoinette, Queen of France ; 2. Robert Mugabe, President of Zimbabwe ; 3. Joseph Stalin, former dictator of the Soviet Union ; 4. Adolf Hitler, former dictator of Nazi Germany ; 5. Kim Jong Un, Supreme Leader of North Korea ; 6. Hosni Mubarak, former President of Egypt ; 7. Hugo Chavez, former President of Venezuela ; 8. Vladimir Poutine, President of Russia ; 9. Ferdinand Marcos, former President of the Philippines ; 10. Muammar Gaddafi, former dictator of Libya.

J’ai le sentiment que l’IA confond kakistocrates et dictateurs ou autocrates. Mais elle est en cela révélatrice de certains rapprochements qu’il ne faut pas ignorer.

2. Figures

2.1. La tentation kakistocrate en politique

Le monde politique semble être un terreau de la kakistocratie. Il y a bien évidemment tous les régimes dictatoriaux ou autocratiques, où les postes les plus importants sont donnés à des personnes n’ayant comme seule qualité que d’être un proche ou un vassal loyal au dictateur.

Ainsi, le terme se retrouve dans des pamphlets ou des blogs d’opposants politiques qui fustigent les régimes en place en les accusant justement de kakistocratie.

J’ai ainsi retrouvé un ouvrage de 325 pages intitulé Tchad : de la kakistocratie au syndrome des chenilles, paru en 2021. L’auteur, Dobian Assingar, y décrit Idriss Deby : « Ce nouvel homme lige des chancelleries occidentales, brutal, rétif à toute contestation, ne gouvernant qu’avec les siens et ses affidés dont il est sûr de la totale obéissance et soumission, a très tôt institué le syndrome de la kakistocratie. Un système où n’importe quel incompétent peut prétendre occuper un poste de responsabilité […]. »

Mais la kakistocratie peut se loger au sein des régimes les plus démocratiques. On peut citer le cas de Bepe Grillo du mouvement cinq étoiles, un humoriste qui prend le pouvoir en Italie en 2009 sans aucune expérience de la politique et qui ne brillera pas par ses résultats. La tentation Coluche pour les élections présidentielles de 1981 en France est du même ordre. Des crises profondes et mal gérées peuvent ainsi jeter des peuples dans les bras d’incompétents, par désespoir, juste pour essayer autre chose. De simples incompétents, ils peuvent devenir kakistocrates s’ils s’installent au pouvoir.

Ce pari de l’incompétence a même été érigé en règle en pleine dépression de 1929 aux États-Unis par le président de la chambre de commerce Homer Ferguson qui affirmait : « Le meilleur serviteur de l’État est le pire. Un homme de toute première classe dans le service public est corrosif. Il détruit nos libertés. Mieux il est et plus longtemps il reste au pouvoir, plus il est dangereux. » Il vaut donc mieux des incompétents au pouvoir. Ça ne pourra pas être pire non ? (Ce dernier ajout est de moi). Mais nous étions en plein cœur d’une des pires crises économiques de l’histoire contemporaine.

Une référence plus ancienne et bien française est le livre d’Émile Faguet, écrivain et critique littéraire, Le culte de l’incompétence, paru en 1910. Que nous dit-il ? Tout d’abord, que la démocratie c’est le culte de l’incompétence. Pourquoi ? Parce qu’en démocratie, on confie à des personnes sans compétences des postes de pouvoir. Ainsi (je cite) : « Regardez comme tout concourt à rendre le représentant de la volonté nationale aussi incompétent qu’il est omnipotent. » Il explique que le meilleur moyen de rendre quelqu’un incompétent, c’est de « l’occuper à toutes choses ». Ce qui est typique des gouvernements démocratiques. Enfin : « Les examens dans notre pays sont tous fondés sur un contresens, la confusion entre le savoir et l’incompétence. »

La démocratie serait donc une kakistocratie. En effet, selon Émile Faguet, la compétence démocratique ne peut être, car la compétence est toujours inégalitaire… CQFD.

Il y a cependant des contre-exemples très forts, comme celui incarné par Volodymyr Zelensky, acteur de profession et que rien ne prédestinait à un destin présidentiel et de chef de guerre dont il s’acquitte avec une maîtrise impressionnante comme président de l’Ukraine, depuis le début de la guerre fomentée par Vladimir Poutine, président de la Russie.

Les terrains les plus fertiles pour les kakistocraties sont donc politiques. Qu’en dit la littérature ?

2.2. La kakistocratie dans l’art : du Père Ubu à Jeff Tuche

La littérature s’est emparée du sujet, sans utiliser le mot lui-même, et toujours dans un souci de se moquer ou de dénoncer le phénomène.

Ainsi, Molière, à longueur de pièces, ridiculise les médecins de son temps pour leur incompétence. On peut retenir cette citation issue du Malade imaginaire (1673) : « Presque tous les hommes meurent de leurs remèdes et non pas de leurs maladies ». Ou bien dans Le médecin malgré lui (1666) : « Je vous apprends que votre fille est muette… cela vient de ce qu’elle a perdu la parole. »

Les examens d’accès au titre de docteur en médecine sont également tournés en ridicule. Ainsi, quand Argan (le malade imaginaire) se présente devant le jury pour obtenir ce titre, à chaque question portant sur les soins à apporter pour une maladie, il répond systématiquement : « Clysterium donare, postea saignare, ensuita purgare5. » Ce que les examinateurs valident non moins systématiquement : « Bene, bene6 ».

La satire cache, comme toujours, une critique sévère de l’incompétence de cette profession qui, les historiens l’ont démontré, tue davantage qu’elle ne soigne.

On peut citer la pièce d’Alfred Jary, créée en 1896, Ubu Roi, qui met en scène un tyran odieux et sanguinaire. Ubu est décrit comme un être sans aucun garde-fou, capable de tout, et qui « dit des phrases stupides avec l’autorité d’un mufle », comme l’illustre cette tirade :

« – Sire, nous ne sommes inscrits sur le registre que pour cent cinquante-deux rixdales que nous avons déjà payées, il y aura tantôt six semaines à la Saint Mathieu.

– Père Ubu : C’est fort possible, mais j’ai changé le gouvernement et j’ai fait mettre dans le journal qu’on paierait deux fois tous les impôts et trois fois ceux qui pourront être désignés ultérieurement. Avec ce système j’aurai vite fait fortune, alors je tuerai tout le monde et je m’en irai. »

Rassurons-nous, ce mélange de cruauté et de couardise qui caractérise le père Ubu ne suffira pas à le protéger de la destitution et de l’exil.

Le terme « ubuesque » est maintenant bien ancré dans notre vocabulaire décrivant une situation dépourvue de sens, absurde, grotesque. Des termes qui décrivent aussi toute situation kakistocratique.

De très nombreux films proposent des histoires se déroulant dans un contexte de kakistocratie, avec des personnes compétentes qui vont se battre contre l’incompétence des personnes en place (incompétence toujours matinée de méchanceté et de corruption).

Un film d’Otto Preminger, sorti en 1955, The Court-Martial of Billy Mitchell, est un très bon exemple de lutte contre la kakistocratie. Il s’inspire de la vie du général Billy Mitchell (1879-1936) qui s’est battu dès les années 1920 contre l’état-major américain pour que ce dernier prenne en compte le véritable rôle de l’aviation. Ne pouvant obtenir gain de cause en interne, et rétrogradé au rang permanent de colonel, il convoque la presse pour dénoncer « l’incompétence et la criminelle négligence du ministère de la Guerre ». Il passera en cour martiale, qui le condamnera pour insubordination.

Un autre exemple est le film Fahrenheit 9/11 de Michael Moore, documentaire lauréat de la palme d’Or du Festival de Cannes en 1992. L’intention du réalisateur est de dénoncer la kakistocratie de la famille Bush. Il montre combien leurs intérêts familiaux ont pesé sur le déclenchement de la guerre en Irak et la gestion de l’attentat du 11 septembre 2001 contre le World Trade Center. Il met tout particulièrement en avant l’incompétence de George Bush Junior, avec une scène très connue où on voit le président des États-Unis les yeux dans le vague pendant de longues minutes, incapable de réagir à l’annonce de l’attentat des Twin Towers.

Le message du film est entièrement dans la citation d’Orwell proposée en générique de fin : « Les guerres modernes n’ont pas pour but d’être gagnées ou perdues, elles doivent durer éternellement car elles permettent de maintenir la hiérarchie sociale en place. »

Cette citation est à méditer. Elle illustre parfaitement l’invasion de l’Ukraine par Poutine en février 2022. Elle explique aussi de très nombreux comportements de dirigeants visant à créer le chaos ou à désigner des ennemis extérieurs pour camoufler leurs erreurs et leurs incompétences.

On verra que ces tactiques de diversion, particulièrement de désignation de bouc émissaire, sont largement mobilisées dans les kakistocraties.

2.3. Une certaine sympathie pour les incompétents

Sur une note plus légère, des comédies mettent en scène des incompétents au pouvoir, et font leur miel de ce contraste. C’est le cas du troisième opus de la saga des « Tuche », cette famille fort sympathique mais dont les membres ne brillent pas par leur intelligence. Dans ce film intitulé sobrement Les Tuche à l’Élysée, Jeff Tuche, le père, « chômeur et fier de l’être », se retrouve, par un jeu de circonstances toutes plus ubuesques les unes que les autres, élu pour devenir président de la République française. Fonction suprême dont il s’acquittera quelques semaines avant de renoncer devant l’immensité de la charge. Il aura eu le temps de prendre quelques mesures complètement loufoques.

Le succès de ce film montre le petit faible des Français pour l’incompétence ou plutôt pour les incompétents. Ceux qui arrivent à grimper les échelons sans compétence réelle, mais grâce à leur ange gardien ou de mystérieux hasards. L’incompétence aurait-elle un petit air de rébellion ?

On peut aussi y voir ce qu’on appelle souvent le « syndrome Poulidor » : préférer le perdant, donc le moins bon, voire l’incompétent, au gagnant.

Le rire devient alors complice comme le démontre le succès d’un garçon de bureau hautement incompétent : Gaston Lagaffe, imaginé en 1957 par le dessinateur André Franquin. Gaston ne sait pas faire, ou il est « à côté de ses pompes », mais on l’aime car il est sympathique. On lui pardonne tout, même si la vie au bureau avec lui est plus qu’éprouvante.

On peut en conclure que nous avons une certaine faiblesse pour l’incompétence à condition qu’elle ne commette pas trop de dégâts ou ne perturbe pas notre quotidien. Mais elle ne fait plus rire ou sourire du tout quand elle est au pouvoir.

Dirigeons-nous maintenant vers le monde professionnel.

2.4. La kakistocratie au travail : mon boss est... incompétent

Si la kakistocratie est connue dans la sphère politique, elle ne lui est pas réservée. Loin de là.

Mon constat est que nous la retrouvons très fréquemment dans le monde du travail. Et c’est dans cet univers que je vais plus particulièrement l’analyser.

J’observe qu’il existe des kakistocraties et des kakistocrates dans les entreprises, les organisations, les institutions où nous travaillons.

Il ne s’agit pas de faire des statistiques très élaborées, mais de chercher à répondre, tout un chacun, à la question suivante : « Comment se fait-il que mon manager, mon boss, mon N+1, le PDG de mon entreprise soit arrivé à ce poste de pouvoir et de responsabilité alors qu’il n’a aucune compétence ? » ; ou bien « Comment se fait-il que mon manager, mon boss, mon N+1, le PDG de mon entreprise soit à ce poste de pouvoir et de responsabilité depuis des années, alors qu’il (ou elle) est nul(le) et que tout le monde le sait ? »

La meilleure réponse que j’ai eu à cette question a été :

« Mon patron est un gros incompétent en place depuis ٣٠ ans et marié depuis ٣١ ans à la propriétaire de l’entreprise. À prendre ou à laisser ! » (Christine, ٥٣ ans, RRH, PME Industrie.)

J’ai posé cette question à maintes reprises, dans ma vidéo Xerfi, dans ma conférence TEDx Clermont-Ferrand sur le sujet, et de très nombreuses personnes m’ont apporté leur témoignage.

Je reprends dans ce livre des extraits d’entretiens que j’ai menés, des extraits de commentaires écrits sur les réseaux sociaux. Ce sont de vraies personnes sous des faux noms, mais j’ai gardé les autres éléments qui les décrivaient chaque fois que je les avais : le sexe, l’âge, la profession, le secteur d’activité.

Si vous vous êtes posé la question au moins une fois récemment : bienvenue en kakistocratie !

3. Reflets

3.1. Un dernier détour par la philosophie : déjà les sophistes…

Il y a quelques années, j’ai écrit avec un philosophe Yann-Hervé Martin une série de portraits dans un petit ouvrage intitulé La comédie de la vie au travail… et ailleurs. Dans cette galerie, il y avait « Rufus l’incompétent ».

Voici donc Rufus : « Il est incompétent, idiot, irresponsable. Tout ce qu’il fait pose problème, prononcer son nom annonce un ennui. On n’ose plus rien lui confier tellement on sait que la conduite du projet sera source de problèmes et d’incertitudes. Avec lui s’annonce la tourmente, ou même l’échec. Il est incompétent mais ne le sait pas. Les années passant, il a acquis un vernis de connaissance qui fait encore illusion pour ceux qui ne le connaissent pas. Il a aussi, à force d’obstination et de présentéisme, su prendre une place qui le rend incontournable dans l’organisation. Il est là au milieu du passage, sans voir que chacun dépense une énergie folle à le contourner… »

Qu’en disait le philosophe ? : « L’incompétent ressemble moins au médecin dont se moquait Pascal (et Molière après lui) qu’à l’orateur habile qui d’après Gorgias, dans l’ouvrage éponyme de Platon, dispose d’un savoir censé tenir lieu de tous les avoirs : l’art de persuader […]. Sans disposer d’aucune compétence spécifique, le sophiste serait, en vertu de sa puissance rhétorique, l’homme de toutes les compétences. Socrate a alors beau jeu d’ironiser : “La rhétorique n’a aucun besoin de savoir ce que sont les choses dont elle parle ; simplement, elle a découvert un procédé qui sert à convaincre, et le résultat est, que devant un public d’ignorants, elle a l’air d’en savoir plus que n’en savent les connaisseurs” […]. Pas de doute, les incompétents habiles ont encore de beaux jours devant eux. »

L’incompétence est donc un sujet qui a interpellé les philosophes depuis fort longtemps ! Je ne sais pas si c’est rassurant mais se dire qu’il y avait des hommes (et des femmes) préhistoriques incompétents (et peut être même des chefs de tribus !) fait sourire.

3.2. Ce que n’est pas la kakistocratie

Avant d’aller plus avant, il semble important de dire ce que n’est pas la kakistocratie !

Elle reste très proche de deux termes qui désignent aussi les dérives du pouvoir. La médiocratie et la kleptocratie. Mais la kakistocratie s’en distingue.

La médiocratie est un terme apparu en 1844 et qui désigne certes « le pouvoir politique aux mains des gens médiocres » (Goncourt, Journal, p. 527), mais surtout « le pouvoir exercé par les classes moyennes ». L’auteur le plus prolifique sur le sujet, Alain Deneault (professeur canadien de philosophie), nous propose la définition suivante : « Médiocrité est en français le substantif désignant ce qui est moyen. La médiocratie, c’est le stade moyen hissé au rang d’autorité. » La division du travail a rendu les travailleurs interchangeables, et le travail en étant mesurable, quantifiable, maîtrisable est devenu « moyen ».

Le stade moyen n’est pas le pire. Il y a donc un cran franchi avec la kakistocratie, même si la médiocratie n’est guère souhaitable ou désirable. La médiocratie est le nivellement par le bas. La kakistocratie, ce sont les pires au pouvoir !

La kakistocratie n’est pas la kleptocratie non plus, même si on peut retrouver des comportements hybrides entre les deux phénomènes. La kleptocraptie (de « kleptos » : le vol ; et « kratos » : le pouvoir) signifie le gouvernement par les voleurs. La kleptocratie peut aussi désigner la corruption généralisée. Être au pouvoir devient une activité de services rendus avec la promesse de s’enrichir. De nombreux pays souffrent de cette confiscation du pouvoir par quelques-uns qui se partagent tous les biens et les flux d’argent destinés à soutenir la population.

On comprend bien la proximité des termes : une médiocratie peut quitter une forme d’équilibre, certes insatisfaisante mais permettant un modus vivendi, pour basculer vers les pires.

Une kakistocratie peut, sans que ce soit une obligation, devenir une kleptocratie. La prise de pouvoir est alors motivée par l’enrichissement. Ce qui est très courant, admettons-le !

C’est ce qu’on retrouve dans les dénonciations de nombreux régimes dictatoriaux : se trouvent à la tête du pays des personnes placées là sans aucun rapport avec leurs compétences et qui profitent de leur situation pour vider les caisses et détourner les aides internationales.

On évoque ainsi les clans Mouammar Kadhafi (Libye), Macias Nguema (Guinée équatoriale), Idi Amin Dada (Ouganda), Mobutu Sese Seko (Zaïre RDC), Ahmadou Ahidjo (Cameroun), Jean-Bedel Bokassa (Centrafrique), Ahmed Sekou Toure (Guinée), Modibo Keita (Mali), Samuel Doe (Liberia), Mohamed Siad Barre (Somalie), Robert Mugabe (Zimbabwe), Zine el-Abidine Ben Ali (Tunisie)... La liste est longue et je suis restée sur ceux qui ne sont plus de ce monde !

La corruption et le népotisme ne sont pas réservés aux politiques et les entreprises ne sont pas exemptes de ces comportements.

Les PME où le fondateur « case » peu à peu ses enfants aux différents postes de direction, sans exiger d’eux ni compétence, ni rigueur, laissant s’installer des pratiques déviantes, tant professionnellement que financièrement, ne sont pas rares.

J’ai en tête une entreprise du bâtiment d’une cinquantaine de personnes fort prospère, dirigée par le fils du fondateur qui roulait en Porsche et refusait de remplacer les chaussures de sécurité des ouvriers, annulait réunions et rendez-vous, mais s’opposait à toute initiative prise en son absence, dépensait des fortunes en restaurant tout en serrant toutes les dépenses de ses collaborateurs.

Les cas de corruption pour obtenir des marchés, solliciter des prescriptions, surfacturer… abondent. On l’apprend quand le scandale explose et on se doute que ce n’est alors que la partie immergée de l’iceberg.

Comme le veut la loi des trois générations, issue de l’observation populaire : « La première génération construit, la deuxième développe ou consolide, et la troisième détruit », par incompétence. Même si, bien sûr, il ne faut pas généraliser.

3.3. La douleur de l’incompétence

On a bien compris que la kakistocratie renvoie au pouvoir des incompétents et des pires. Je propose à ce stade de définir ce qu’on appelle incompétence, et j’y reviendrai longuement plus tard.

Si on s’en réfère au dictionnaire Larousse, l’incompétence désigne le manque des connaissances ou des habiletés attendues pour faire quelque chose.

Pour mémoire, le mot a un sens très spécifique en droit. Il renvoie à l’inaptitude d’une autorité publique à accomplir un acte juridique (incompétence d’un juge pour mener un procès ou d’un officier de police pour enquêter).

Comme la compétence, l’incompétence ne s’évalue qu’en situation. A contrario de la personne compétente, l’incompétent provoque de nombreux dysfonctionnements qui entachent la réputation de l’entreprise et grèvent son budget car il faut bien réparer les erreurs commises.

Avec les incompétents, les résultats ne sont pas atteints, le désordre règne, les cadres et les objectifs ne sont pas clairs, et, du coup, de nombreux collaborateurs sont en souffrance. Je précise bien que le mot « souffrance » peut être pris dans une dimension pathologique dans certains cas. Il renvoie plus souvent à des formes d’inconfort ou d’agacement, qui, au départ anodines, deviennent par leur répétition et leur durée une souffrance réelle, pour le coup à prendre au sens d’une grave atteinte psychique et même physique de la personne.

On admet que cette évaluation de l’incompétence est, comme pour l’échelle de la douleur, une appréciation subjective. On pourrait formuler ainsi la question : « Sur une échelle de 1 à 10, comment situez-vous l’incompétence de votre supérieur hiérarchique ou de votre collègue ? »

On touche alors du doigt la difficulté à définir les contours d’une kakistocratie. Ce n’est pas simple car il faut naviguer entre faits objectivés et ressentis.

Quoi qu’il en soit, la kakistocratie, qu’elle soit avérée ou pas, est peu propice à l’épanouissement personnel et professionnel.

Voici quelques témoignages recueillis suite à ma vidéo Xerfi Canal ou après TEDx.

« J’ai travaillé des années avec un manager incompétent. Le pire, c’est qu’il ne se remettait jamais en cause. On était obligés de faire à sa place, ou bien de réparer ses c*******. J’ai souvent remonté l’info, preuves à l’appui. Rien n’y a fait. Il était protégé par la direction. Du coup, on est tous partis, petit à petit. C’était cause perdue ! » (Marc, ٤١ ans, secteur informatique.)

« J’ai eu l’impression de devenir folle pendant les années à travailler avec des gens incompétents mais qui prétendaient l’être. J’étais devenue l’empêcheuse de service ! Ça a viré au harcèlement. Si je disais que c’était mal fait (et tout allait de travers), on se moquait de moi, on me mettait de côté… J’ai complètement craqué et j’ai mis longtemps à m’en remettre. Pourtant, c’est moi qui avais raison ! » (Irène, ٤٦ ans, secteur de la distribution.)

« C’était le fils du patron, il était intouchable. Il faisait erreur sur erreur. Il ne connaissait rien à rien. Il ne faisait même pas semblant. Le pire, c’est qu’il avait une petite cour autour de lui, car être aimé de lui donnait des points vis-à-vis de son père… C’était une ambiance écœurante. On dit que c’est dans les grandes entreprises, mais l’incompétence on la trouve aussi dans les petites ! » (Ali, ٣٢ ans, secteur industriel.)

« L’administration avec un grand A… je pourrais tellement en dire… Tout le monde se cache derrière les procédures et les papiers car ils ne savent rien faire, et ils ont peur de tout. Et, le pire, c’est qu’ils montent en grade, année après année, et c’est celui qui lèche le plus les bottes qui a les primes et l’avancement ! » (Marthe, ٣٨ ans, administration publique.)

Les mots sont durs, les jugements sont tranchés, les émotions sont fortes. Le monde du travail n’est décidément pas un long fleuve tranquille ! Surtout en kakistocratie.

Il me faut maintenant introduire des nuances dans le tableau car rien n’est tout noir ou tout blanc. On passe par plein de nuances de gris, du plus clair au plus foncé, et les mécanismes de la direction par l’incompétence sont pluriels.

3.4. Miroir, miroir, suis-je incompétent ?

Admettons-le, on est souvent l’incompétent de quelqu’un d’autre.

« On est toujours l’incompétent de quelqu’un. La qualité d’une personne se voit lorsque celle-ci vous met en valeur dans le domaine que vous aimez et vous apprend à devenir meilleur. L’incompétence, cela ne vient pas de vous mais de celui qui vous le dit (à lui de se remettre en cause). » (François, commentaire LinkedIn.)

On retrouve cette situation quand il y a tension entre les compétences techniques et les compétences fonctionnelles ou de support.

Je prends l’exemple d’une grande entreprise de haute technologie. Les compétences originelles y sont ingéniériques, on fabrique des objets techniques, des avions, des moteurs, des produits chimiques… qui demandent l’excellence dans ces domaines.

De façon historique, ce sont les personnes porteuses de ces compétences qui dirigent l’entreprise. Lors de l’introduction en bourse, ou du rachat par un fonds d’investissement, ces compétences d’ingénieurs passent après les compétences financières et organisationnelles. S’installe alors une forme de rivalité entre des regards différents sur l’activité. Les deux camps sont persuadés d’être dans le vrai : pour les uns, l’entreprise ne peut se développer sans les savoir-faire techniques, pour les autres, seuls comptent les compétences financières et les indicateurs associés.

Ces regards distincts sur l’activité et sur sa performance amènent à emprunter des chemins très différents et à mobiliser des façons de travailler qui ne relèvent pas de la même philosophie.

Les deux groupes sont alors tentés de se taxer respectivement d’incompétence. Mais il ne s’agit pas de la même catégorie de compétences.

« Je travaillais dans un groupe de construction avionique privé qui a connu un changement d’actionnaires. Ils ont mis à la tête du groupe une personne qui ne connaissait rien à ce secteur d’activité, mais qui était un pro de la finance. Au début, on ne comprenait pas, mais ensuite oui ! Ils se moquaient complètement de l’activité elle-même. Leur seul projet, c’était le fric, maximiser l’EBITDA, pour enrichir encore plus les actionnaires. Le métier, ils s’en moquent, ils voient même la compétence comme un frein pour avancer. Et peu à peu, ce sont des clones de la finance qui trustent les directions. » (Robert, ٤٥ ans, secteur industriel.)

Dans ce cas, c’est le projet qu’il faut regarder : les investissements, les recrutements, les réorganisations ne sont plus animées par la même stratégie. Les compétences métier, comme le dit Robert, ne sont plus prioritaires. Elles sont un mal nécessaire, tout au plus. Dans ce cas, Robert estime évoluer dans un contexte d’incompétence. Mais c’est son regard à lui. La direction de son entreprise aurait une tout autre évaluation du sujet.

Ces situations très courantes de transition stratégique sont toujours très douloureuses à vivre car les collaborateurs ont un sentiment de « perte d’identité professionnelle », qui peut amener à des souffrances psychologiques lourdes.

4. Évolutions

4.1. L’incompétence au carré avec la technologie

Le développement exponentiel du numérique et tout particulièrement de l’intelligence artificielle requalifie la notion d’incompétence.

Ainsi, on a vu apparaitre une nouvelle incompétence dénommée « illectronisme » ou « illettrisme numérique » qui désigne toutes les personnes ne maîtrisant pas suffisamment l’informatique au sens large du terme (le degré d’incompétence étant à évaluer en fonction des besoins et des attentes).

On retrouve alors dans les entreprises des personnes à des postes importants qui ne maîtrisent pas le digital ou le numérique. On se rappelle l’embarras de Jacques Chirac devant la souris d’un ordinateur, qui montrait en 1997, lors de l’inauguration de la bibliothèque François Mitterrand, sa totale ignorance dans le domaine informatique.

Ces dirigeants sont alors en situation d’incompétence. Ils le camouflent souvent en déléguant mais peuvent être rapidement rattrapés par ce manque de maîtrise.

La compétence peut vite être obsolète si on ne se forme pas régulièrement. Et quand il s’agit de compétence de rupture comme le numérique, cela peut aller très vite !

Les incompétents le deviennent par manque de réactivité et de vision.

On est alors en kakistocratie car les dirigeants sont dépassés. Ils ne comprennent plus le monde qui les entoure.

Dans ce scénario, la kakistocratie rejoint la gérontocratie, le gouvernement par les plus vieux. Le grand âge peut être source de sagesse grâce à l’expérience mais il crée des décalages entre les gouvernants et les gouvernés. Il peut aussi affaiblir les capacités cognitives dont le dirigeant doit avoir l’absolue maîtrise. Ce maintien au pouvoir de dirigeants mentalement et physiquement atteints est rarement une bonne chose.

Une illustration est Bouteflika gardé à la présidence de l’Algérie, alors qu’il était gravement diminué mentalement et physiquement. Cette pratique était courante dans l’Union soviétique des années 1970-1980 avec l’arrivée au pouvoir de premiers secrétaires systématiquement âgés et en mauvaise santé : Léonid Brejnev, Iouri Andropov ou encore Konstantin Tchernenko.

Le maintien au pouvoir de personnes très âgées ne fait pas systématiquement une kakistocratie mais il en est un indicateur.

4.2. De l’effondrement du contexte à l’ultracrépidarianisme

Un autre phénomène lié au développement des réseaux digitaux déstabilise nos croyances, nos connaissances et nos compétences : il s’agit de ce que des chercheurs comme Boyd, Marwick et Wesch nomment le « context collapse », c’est-à-dire l’« effondrement du contexte ». Cela a amené Tyler Cowen, un économiste libertarien, à intituler un article de son blog Marginal Revolution, paru le 10 février 2022, « Context is that which is scarce7 ».

Que voulait-il dire ?

Qu’une information, quelle qu’elle soit, perd tout sens sans être contextualisée, c’est-à-dire sans connaître sa source. Qui l’a émise ? À quel moment ? Dans quel lieu ? Avec quel projet ?

Ce terme « context collapse » décrit à la fois la difficulté à trouver de la cohérence dans nos multiples identités dans des contextes digitaux différents, et la perte de contexte qui fait que certaines informations se répandent sans aucune précaution et avec des impacts qui peuvent être dévastateurs.

La défaillance dans la hiérarchie des informations est une autre conséquence de l’effondrement contextuel. Cette absence de hiérarchie existe dans la diffusion : les informations nous parviennent de façon algorithmique, sans qu’on puisse connaitre les règles qui prévalent, ce qui fait que tout se vaut. Ou bien ce sont la visibilité, l’urgence, la séduction, le design du message qui prennent le pas sur la qualité de l’information. Dans le fil des informations se succèdent avec la même intensité des bombardements mortels en Ukraine, le record du monde de mangeurs de hamburgers, le livre à scandale du fils cadet de Charles III ou la corruption au sein du Parlement européen. Une poubelle (avant le tri) où tout cohabite : la facture d’électricité avec le papier gras, le mégot de cigarette avec les cheveux coupés du petit dernier !

Sans une prise de conscience de la situation, ni les ressources pour y remédier, ce phénomène fragilise les compétences et les connaissances, surtout si, au départ, elles ne sont pas très solides.

« Les réseaux sociaux donnent le droit de parler à des légions d’imbéciles qui, jusque-là, ne parlaient qu’au bar après un verre de vin, sans causer de dommage à la collectivité. On les faisait taire aussitôt, alors que désormais ils ont le même droit à la parole qu’un prix Nobel. C’est l’invasion des imbéciles. » Cette apostrophe est de l’écrivain et sémioticien Umberto Eco.

Son concitoyen, le philosophe Maurizio Ferraris, dénonce « l’imbécilité de masse » ou la « razzia des imbéciles » qu’il impute aux réseaux sociaux.

On rejoint cette notion qui a fait florès pendant la pandémie de 2020 : l’ultracrépidarianisme ! Ce comportement qui consiste à donner son avis sur des sujets pour lesquels on n’a aucune compétence ou connaissances établies. C’est ainsi qu’on a pu voir à longueur d’interviews des pseudo-experts nous livrer des analyses sur la pandémie, sans autre fond que leur opinion, laissant dans l’ombre les scientifiques. Ce phénomène est loin d’être nouveau, on l’a nommé cuistrerie à d’autres époques. Et on peut le faire remonter à Pline l’Ancien avec cette phrase : « Ne supra crepidam sutor iudicaret8 », sur laquelle est construit le fameux terme très difficile à caser dans une conversation sans passer pour un cuistre : « ultracrépidarianisme ».

Les organisations kakistocrates sont peuplées d’ultracrépidarianistes, il faut bien camoufler son incompétence et son ignorance, et donc tenter de donner le change !

En ce sens, la vigilance doit être extrême car les années qui viennent risquent d’être celles de tous les dangers pour les compétences. Le monde du travail n’a aucune raison d’être épargné par le phénomène.

4.3. Mon manager est incompétent, nul, idiot…

Si vous tapez sur votre moteur de recherche favori « Mon manager est… », vont arriver les qualificatifs les plus fréquemment mobilisés dans les recherches. Allons-y ! « Toxique, nul, incompétent, misogyne, manipulateur, jaloux, idiot, absent, bipolaire, tyrannique… » La liste est longue et pas un seul de ces attributs n’est positif (en français, mais il semble que ce soit le cas dans toutes les langues).

Ces occurrences témoignent de la piètre estime dans laquelle les salariés tiennent leurs managers. Cela montre que le phénomène est important, mais cela ne prouve pas la réalité des reproches faits.

En effet, avant l’incompétence patente et prouvée, il y a le sentiment d’incompétence. Mais le second n’implique pas forcément la réalité de la première.

On peut avoir une lecture plus positive de cette étrange unanimité à critiquer son manager. En effet, de par sa position, il est considéré comme tout puissant et donc responsable de tous les maux et dysfonctionnements que connaissent ses collaborateurs.

Les managers doivent s’y résoudre : ils incarnent l’entreprise et l’ensemble de la hiérarchie pour leurs collaborateurs. Ils le savent bien quand ils doivent passer des messages « du haut » auxquels ils ne croient pas. C’est un exercice redoutable qui les met en dissonance, et qui, s’il se renouvelle souvent, peut être source de grande souffrance.

Si on demande beaucoup de reconnaissance aux managers, la réciproque est loin d’être une évidence. L’expression de la gratitude de la part d’un collaborateur vers son manager est une denrée rare.

Le « Merci Patron ! » que chantaient Les Charlots reste de l’ordre de la moquerie.

Et si on s’aventure à remercier son manager ou lui faire un compliment, on risque fort de se retrouver catalogué comme un « lèche bottes », ce qui n’est pas une appréciation très séduisante.

Une autre hypothèse est que critiquer son patron et le considérer comme incompétent peut libérer les tensions. C’est le point de vue que livrait un article de Madame Figaro intitulé « Critiquer son boss sans se faire virer ». Je cite un extrait : « La critique a un pouvoir cathartique très bénéfique dans un groupe. De nos jours, il y a un tel stress en entreprise que nous avons besoin d’un bouc émissaire pour faire baisser la pression […]. Critiquer son supérieur libère les tensions et les émotions négatives. En vilipendant leur supérieur, les salariés peuvent pointer du doigt des problèmes communs, qui handicapent le service (mauvaise organisation, communication insuffisante de la part du manager, etc.). Sans discussions, aussi acides soient-elles, la tension peut grimper jusqu’au burn out. »

Une méthode comme une autre !

4.4. Le (dangereux ?) sentiment de compétence

Le développement des ressources en ligne comme des propositions offertes par OpenAI peut donner le sentiment de compétence, ce que Michel Serres nommait la « présomption de compétences » dans son ouvrage Petite Poucette de 2012.

Avec ce savoir accessible à tous moments et gratuitement, les notions de compétence et d’incompétence sont à reconsidérer. En allant chercher les informations systématiquement sur Internet, en ayant un savoir fait de bric et de broc au hasard des surfs sur les réseaux sociaux, la question se pose de la qualité de nos connaissances, et donc de nos compétences.

Nous « savons ». Mais avec quelle consistance ? Quelle profondeur ? Quelle est notre capacité à mettre en contexte ?

L’illusion de connaissance comme l’illusion de compétence sont des sujets très actuels et qui entrent dans l’équation de la kakistocratie.

Croire qu’on sait parce qu’on a un diplôme, par exemple, peut conduire à des erreurs de recrutement fatales. De nombreux ouvrages dénoncent ce mythe du diplôme, en pointant bien souvent du doigt les « élites » sortant des plus grandes écoles, mais inadaptées aux missions qu’elles sont amenées à conduire.

On peut citer l’apostrophe bien connue de Mintzberg, « Former des managers ! Des vrais ! Pas des MBA ! », titre d’un livre de 2005 dans lequel il accusait les écoles de management de proposer des enseignements trop théoriques, trop dépassés, ne rencontrant pas les besoins de managers en action. Cela amène les entreprises à de la sous-performance, quand ce n’est pas à la faillite.

On retrouve les mêmes critiques dans le livre L’Oligarchie des incapables, de Sophie Coignard et de Romain Gubert, paru en 2012. Le résumé parle de lui-même : « Ils monopolisent les postes les plus importants, cumulent les privilèges et font de l’argent leur principale passion. Ils se servent de l’État pour aider leurs amis, fabriquent des lois sur mesure pour leur bon plaisir et laissent le pays aux mains de bandes rivales. Patrons, hauts fonctionnaires, élus ou experts, ces oligarques nous gouvernent avec un mélange d’incompétence et de lâcheté. »

La démonstration repose sur le fait que quelques institutions jouent un rôle non pas de formation, recrutant les meilleurs, mais de reproduction sociale, en intégrant un petit nombre de privilégiés de par leur naissance, qui ensuite se partagent le pouvoir.

Dans une interview donnée à la revue Socialter d’octobre-novembre 2021, le philosophe Emmanuel Todd affirme même que « le taux de crétins diplômés ne cesse d’augmenter ». Pour lui, on assiste à une vraie dissociation entre le diplôme et les compétences intellectuelles, particulièrement dans les écoles de commerce « où le diplôme s’achète plus qu’il ne se mérite ». Il écrit : « L’essor actuel de ce type de formations, où l’on achète des titres tamponnés par l’État qui permettent ensuite d’occuper des situations de rente, devient une vraie menace d’improductivité pour la société. »

Baptiste Rappin, maître de conférences à l’université de Lorraine, fustige la façon dont le management est enseigné : seule la méthode compte, avec la promesse qu’elle est duplicable partout et en toutes circonstances. Il rejoint en cela le sociologue Vincent de Gaulejac qui dénonce la maladie de la mesure, la calculocratie. « Le calcul donne une illusion de maîtrise sur le monde. Les “calculocrates” préfèrent l’illusion qui rassure à une réalité pleine d’incertitudes qui fait peur. »

Il faudrait peut-être introduire un peu de nuance dans ces appréciations très sévères. Mais nous pouvons y voir un début d’explication à ce hiatus entre poste occupé et compétences réelles.

4.5. Prenons un peu de recul

L’incompétence et la nullité ne peuvent être seulement déclarées ! Il faut des preuves de ce qu’on avance. Car, comme on peut s’en douter, l’accusation de kakistocratie est grave. Elle peut être considérée comme injurieuse.

Il est donc important de documenter le sujet : qu’est ce qui peut faire dire que vos supérieurs hiérarchiques ou vos collègues sont incompétents ?

Les témoignages sont éloquents. Mais il ne s’agit pas de chercher les clés perdues uniquement sous le réverbère parce qu’il y a de la lumière ! Le biais de confirmation, celui qui consiste à ne garder que les informations qui vont dans le sens de nos convictions ou de notre démonstration, nous guette !

Le prochain chapitre va donc s’attacher à réfléchir aux possibles dérives de ce type d’appréciation. N’est pas compétent ou incompétent qui le décide !

1. Je n’utiliserai pas l’écriture inclusive, qui alourdit trop la lecture, mais les femmes sont bien présentes pour le meilleur comme pour le pire !

2. En anglais : « Your kakistrocracy is collapsing after its lamentable journey. »

3. Je traduirais par : « La kakistocratie de Trump est aussi une piratocratie. »

4. « La kakistocratie de Donald Trump n’est pas la première, mais elle a ravivé un vieux mot. »

5. « Utiliser le clystère, puis saigner et enfin purger. »

6. « Bien, bien. »

7. « Le contexte est devenu la nouvelle rareté. »

8. « Un cordonnier ne devrait pas émettre de jugement au-delà de la chaussure. »

Chapitre 2.

Attention à ne pas voir de la kakistocratie partout ou le syndrome du khalife !

« Croyances : choses que l’on tient pour vrai, malgré l’évidence du contraire. »

Joseph O’Connor

Tout le monde, ou presque, connait cette phrase mythique : « Je veux être khalife à la place de khalife », que répète en boucle le personnage de bande dessinée Iznogoud. Toutes ses actions et ses pensées sont tendues vers un but unique : prendre la place de son « supérieur », le khalife, s’estimant plus compétent et plus méritant que lui.

Tout le monde est plus ou moins atteint de ce syndrome. Si ce n’est pas souhaiter prendre la place de son N+1, c’est s’estimer plus compétent que lui.

L’objectif de ce chapitre est de s’assurer que l’incompétence d’une hiérarchie n’est pas une chimère ou ne relève pas de petits arrangements avec sa propre incompétence.

Il va donc me falloir « penser contre », penser contre tous ces témoignages.

Pour cela, je vais mobiliser la réfutation.

1. Recul

1.1. De la réfutation, les kakistocrates ne sont pas des cygnes… quoique…

Qu’est-ce que la réfutation ?

C’est un principe proposé par un épistémologue (un philosophe des sciences) nommé Karl Popper. Karl Popper estime qu’une théorie ne peut être considérée comme robuste seulement si elle a passé l’épreuve de la réfutation, c’est-à-dire que les hypothèses sur lesquelles cette théorie repose sont posées de façon à pouvoir être réfutées, c’est-à-dire non validées.

Il prend l’exemple des cygnes pour imager sa thèse. Vous vous promenez au bord d’une rivière et vous voyez des cygnes. Ils sont blancs, vous marchez des kilomètres, vous ne rencontrez que des cygnes blancs. Vous longez d’autres rivières pendant des jours et des jours, tous les cygnes rencontrés sont blancs. Vous en déduisez une hypothèse énonçant que l’espèce des cygnes se caractérise par un plumage blanc. Jusqu’au matin où, pour la première fois, vous apercevez un cygne noir !

Votre hypothèse est alors réfutée. Les cygnes ne sont pas des oiseaux blancs. Ils peuvent être aussi noirs, même si c’est en quantité beaucoup plus faible. Et cette découverte ouvre la question de l’existence possible de cygnes verts ou roses.

Les managers ne sont pas des cygnes, me direz-vous ! Et vous avez raison, mais quand on mène des recherches-interventions dans les organisations, on se heurte très concrètement à cette question de la réfutation. Comment ne pas être otages du discours des personnes ? Les professeurs Henri Savall et Véronique Zardet ont développé, au sein du laboratoire ISEOR, une méthode en deux temps : le mécanisme de l’effet miroir et de l’avis d’expert.

Ce double regard posé sur un phénomène est essentiel comme je vais essayer de le montrer.

Ainsi, lors des recherches-interventions menées dans les entreprises, il n’est pas rare qu’une ou des personnes ne deviennent les boucs émissaires de l’organisation : l’ensemble des maux et des dysfonctionnements sont causés par leur incompétence !

Mais ce serait trop facile de s’arrêter là. Et il faut alors aller contre ces jugements d’évidence. Chercher le cygne noir !

Quel est le processus à dérouler ?

Lors de la phase diagnostic, le chercheur conduit des entretiens avec les salariés de l’entreprise, c’est-à-dire qu’il les interroge sur leur pratique professionnelle pendant une heure environ avec des questions ouvertes afin que la personne puisse s’exprimer de façon détaillée.

L’approche est dite dysfonctionnelle, c’est-à-dire qu’on va orienter le salarié sur « ce qui ne va pas », le projet étant de réduire ensuite ces dysfonctionnements, générateurs d’insatisfaction, de stress, mais aussi de beaucoup de gaspillage, de perte d’énergie et de temps perdu.

Au cours de ces entretiens, l’interlocuteur est amené à fournir ses propres explications des dysfonctionnements observés.

Or, on constate très souvent que certaines causes identifiées reviennent sans arrêt. De façon unanime, c’est depuis que tel responsable des ressources humaines est en place que plus rien ne va, ou bien, depuis l’arrivée du directeur de la production, rien ne fonctionne correctement.

Cet effet d’unanimité doit être regardé avec beaucoup de circonspection par les chercheurs. Et très souvent (toujours), ils sont amenés à constater que cette convergence est en fait un « dada », qui cache bien d’autres problèmes.

Dans l’effet miroir, c’est-à-dire la restitution du diagnostic aux personnes interrogées, les chercheurs mettent le « dada » en évidence, mais, dans un second temps, vont le mettre en cause, le neutraliser dans leur « avis d’expert ». Le réfuter !

Ce n’est pas le nouveau logiciel ou le directeur qui sont la cause réelle des problèmes et on a tort de s’acharner sur eux. Il faut savoir résister à la tentation de l’accusation facile et unanime qui peut entrainer des dégâts en chaine, dans tous les domaines et singulièrement pour l’incompétence. La méthode à suivre est le questionnement pour objectiver et ne pas rester dans le café du commerce.

Rappelons-nous l’adage de Gaston Bachelard : « La science s’oppose absolument à l’opinion. »

1.2. Vous avez dit : « incompétence » ? Veuillez préciser !

Quand on évoque le pouvoir, cela renvoie toujours à des ensembles très divers : le supérieur hiérarchique direct, celui ou celle encore au-dessus, le top management ou encore toute la ligne hiérarchique. La désignation de kakistocratie peut renvoyer à une personne ad nominem comme à un ensemble anonyme. Pour ce genre de critique ou d’interpellation, le plus souvent c’est le « on » ou le « ils » qui sont privilégiés, comme toutes les formules de style qui permettront d’être le plus désincarné possible : « Ils sont tous nuls » ; « Ici, on ne cherche pas à être compétents » ; « Ici, tu peux toujours chercher de la reconnaissance ».

Quand on mène des entretiens plus approfondis, les interlocuteurs entrent dans la nuance car c’est difficile de mettre tout le monde dans le même panier. Plus les questions sont précises, plus les personnes sont identifiées, plus les moments ou les actions incriminées sont détaillés, moins le rejet est massif.

Ce n’est pas la même chose d’affirmer à l’emporte-pièce que tout le monde est incompétent et d’évaluer précisément l’incompétence d’une personne pour des missions clairement identifiées.

Cela n’enlève rien à l’existence d’une kakistocratie, mais il est important de ne pas porter de jugements de valeurs qui peuvent être toxiques et néfastes sans objectiver ensuite la situation.

La verbalisation est essentielle. Elle oblige à sortir des ressentis. Le questionnement permet d’objectiver les dysfonctionnements qui font preuve pour celui qui s’exprime sur cette incompétence.

Voici des extraits d’entretiens :

- Intervenant : « Vous dites que vos managers sont incompétents. Pourriez-vous me donner des exemples de cette incompétence ? »

- Répondant 1 : « C’est tous les jours. Mon manager donne des consignes sans connaitre le processus de fabrication. Il ne tient pas compte des contraintes et on est toujours en porte-à-faux sur les délais car il fait des promesses qu’on ne peut pas tenir. » (Paul, 30 ans, industrie.)

- Répondant 2 : « Elle a été parachutée pour diriger le service mais elle n’a jamais été formée aux procédures qu’on est obligés de suivre. Elle fait semblant de maîtriser la situation mais on avance à l’aveugle. » (Camille, 39 ans, commerce.)

- Répondant 3 : « C’est certainement un super ingénieur, mais comme manager, c’est un nul. Les réunions durent des heures pour rien. Il est incapable de nous fixer des objectifs, il nous demande de le faire à sa place. » (Laura, 41 ans, industrie.)

- Répondant 4 : « Comme il sait qu’il ne sait pas faire, il nous flique tout le temps, et il pique des colères si on n’est pas toujours à sa disposition. » (Mehdi, 49 ans, commerce.)

- Répondant 5 : « La direction nous a collé des objectifs impossibles à atteindre. Ils n’y connaissent rien alors ils fouettent ! » (Sonia, 25 ans, distribution.)

Ce que je veux dans ces moments-là, c’est cette confrontation avec des affirmations, ces situations qui rendent les situations concrètes, et vérifiables.

Le « tous incompétents » ne sert rien ni personne.

La kakistocratie, je le rappelle, est le pouvoir des pires. Il est temps de se demander qui sont ces « pires ».

1.3. Qui sont les kakistocrates ?

Dans cet ouvrage, je prends le terme « dirigeants » comme « ceux qui gouvernent » au sens large du terme. Ce choix permet d’évoquer la kakistocratie sans entrer dans des procès d’intention ou de stigmatiser tels ou tels secteurs d’activité ou organisations. Mais je garde en tête que derrière ces mots, il y a des personnes qui, prises une à une, ont leurs qualités et leurs défauts, leurs forces et leurs fragilités.

Mon objectif est d’éclairer un phénomène qui pollue la vie professionnelle de nombreux travailleurs. Il faut que je sorte du « tous incompétents », mais sans non plus ne traiter que des cas individuels qui feraient perdre toute consistance à la démonstration.

Pour notre question de l’incompétence des managers, nous savons d’ores et déjà que ce n’est pas un phénomène systématique. Avec d’autres mots, beaucoup de managers sont considérés comme compétents par leurs équipes, ou plutôt « suffisamment compétents », comme Winnicott parlait d’une « mère suffisamment bonne » ; c’est-à-dire un manager qui apporte des réponses équilibrées et qui conviennent à ses équipes et sa hiérarchie. Moins bon conduirait à de la sous performance tant économique que sociale, trop pourrait se traduire par un excès de rigueur et d’exigence, également néfaste sur le long terme.

Je propose, pour avancer dans la réflexion, de se poser la question de qui, concrètement, incarne le pouvoir ? Qui sont « les dirigeants » ?

Pour cela, je vais passer par des archétypes, c’est-à-dire des figures rencontrées dans des situations réelles mais décontextualisées pour être plus parlantes.

Voici donc les différents modèles de managers incompétents que j’ai pu trouver. Il y en a certainement beaucoup d’autres et je vous laisse compléter la liste.

Tout d’abord, les incompétents par nature :

- Monsieur ou Madame « Moi, je » : c’est le manager incompétent récupérateur. Il est incompétent, il le sait, il assume et récupère à son compte les succès de ses collaborateurs (et les considère comme coupables des échecs).

- Monsieur ou Madame « Où est le problème ? » : il (ou elle) est incompétent, mais l’ignore. Les railleries ou les réflexions ne l’entameront pas. Il est aveugle à son incompétence et ce qui la désigne.

- Monsieur ou Madame « Je camoufle » : celui-ci a conscience de son incompétence et la cache soit en se faisant très discret, soit en brassant de l’air. Il est le roi de la multiplication des rendez-vous ou des réunions inutiles.

- Monsieur ou Madame « Je valorise » : c’est le manager incompétent, qui le sait et qui au contraire a fait de son incompétence une force. Elle lui a permis d’être recruté dans une entreprise ou par un dirigeant que la compétence inquiète. Et il en joue pour aller de promotion en promotion, car son incompétence lui a permis de développer une compétence bien spécifique : celle de se faire bien voir, en dehors de toute idée de performance.

- Monsieur ou Madame « Je me soigne » : ce sont les managers qui ont conscience de ne pas être à la hauteur et qui travaillent beaucoup pour réduire cet écart.

Il y a aussi mais c’est plus rare : le manager incompétent « fétiche » : il est au centre de l’organisation, comme un totem et il permet à tout le monde de se rassurer face à l’étendue de son incompétence.

Et puis, il y a les incompétents par contexte. Je propose :

- Monsieur ou Madame « compétent pas à sa place » : ce sont des managers très compétents mais qui ne sont pas au bon poste, avec des missions qui n’ont rien à voir avec leurs connaissances, d’où cette apparente incompétence.

- Et enfin, le manager « compétent qui n’a pas de chance » : il est bon mais choisit toujours le chemin catastrophe, ce qui fait que tout ce qu’il entreprend échoue. L’occasion de souligner que la loi de Murphy n’est jamais très loin quand on évoque l’incompétence. Rappelons que cette « loi », purement empirique, a été formulée par l’ingénieur spatial américain Edward A. Murphy Jr. Elle affirme que si quelque chose peut mal tourner, alors cette chose va infailliblement mal tourner, ou bien s’il existe plusieurs façons de faire quelque chose et qu’une de ces façons peut entrainer une catastrophe, il y aura bien quelqu’un pour emprunter cette voie. Si vous êtes cette personne, vous pouvez être compétent mais faire de mauvais choix… sachant que l’art du choix est une des premières compétences managériales.

Ce petit tour d’horizon montre bien la variété des profils et l’étendue du phénomène. Décidemment, l’incompétence est un thème très motivant pour mieux comprendre le monde du travail.

1.4. La mesure impossible mais nécessaire de la kakistocratie

Même si les témoignages sont très nombreux, il est impossible de donner un chiffrage précis du phénomène. Du moins, je n’en ai pas trouvé.

De même, les écrits se centrant sur la kakistocratie relèvent plutôt d’articles de blog ou de journaux, ou d’essais.

J’ai identifié un article académique en management qui traite du sujet de la « valeur de l’incompétence » sans pointer explicitement le terme de kakistocratie. Il s’agit des travaux du sociologue Diego Gambetta sur la mafia, certes une organisation un peu particulière mais qui a fait de l’incompétence un levier de fonctionnement. Le prolongement de cette analyse passionnante a été fait avec un autre chercheur en sciences de gestion, Hervé Dumez. Les deux chercheurs font des parallèles entre la mafia et le monde universitaire dans un article de 2006 : « La valeur de l’incompétence, de la mafia tout court à la mafia universitaire : une approche méthodologique ».

Ces travaux livrent des pistes que je développe dans les chapitres suivants.

Une question se pose : peut-on mesurer l’importance ou l’intensité d’un phénomène à l’aune du nombre d’articles académiques écrits sur le sujet ? Je crains bien d’affirmer que non. Régulièrement, la Fnege (Fédération nationale des enseignants de gestion) dresse des bilans des thèmes de recherche investigués par les chercheurs en sciences du management et ce qu’on dénomme les « hot topics », c’est-à-dire les sujets attendus des entreprises. Année après année, on ne peut que constater les écarts entre ce qui préoccupe les managers et ce qui intéresse les chercheurs.

Des recherches conduites sur les bases de données de littérature académique permettent d’affirmer que l’absence de travaux sur la kakistocratie est internationale.

Si on élargit la thématique au sujet de l’incompétence, j’ai pu recenser une dizaine d’articles, tous centrés sur le « coût » de l’incompétence. La base de la réflexion est toujours la même : l’incompétence génère des dysfonctionnements qui coûtent très cher à réguler.

En revanche, les travaux sur la compétence sont légion et traitent pour beaucoup de la formation de la compétence, de son développement, de la variété des compétences, de l’urgence d’acquérir de nouvelles compétences… ce qui implique un traitement de l’incompétence, non pas en soi, mais en creux.

L’incompétence est partout dans les organisations, mais comme l’éléphant au milieu de la pièce, elle n’est vue que par morceaux (la trompe, la défense, la queue, la patte…), impensée, déniée ou tabou. Cela colle assez bien à la pensée managériale qui se veut positive et pourvoyeuse de solution, quel que soit le problème.

Je développerai le thème de l’incompétence dans le dernier chapitre du livre.

2. Méthodologie

2.1. Incompétence et incompétence

Comme je l’ai déjà évoqué dans le chapitre 1. Il y a deux grands domaines d’incompétence, en miroir des compétences : les incompétences métier et les incompétences transversales en management.

Cela renvoie à la dualité expert/manager. Ainsi, on peut être un excellent ingénieur nucléaire, un vendeur hors pair, un expert en mécanique et être un manager incompétent.

À l’inverse, on peut être considéré comme un bon manager mais n’ayant aucune expertise du métier et de l’environnement.

Et bien sûr, il est tout à fait possible d’être défaillant dans les deux domaines.

J’ai recueilli des témoignages qui peuvent illustrer les deux premières situations.

Le premier est celui d’une femme, ingénieure et manager d’une équipe dans une très grande entreprise industrielle :

« Je suis devenue manager car j’ai accepté quand on me l’a proposé. On n’est pas beaucoup à le faire… Nous sommes ingénieurs hautement spécialisés et devenir manager, ça implique de perdre notre expertise car on n’aura pas le temps de suivre. Mais j’aime l’humain, j’avais envie de faire l’expérience. Ce n’est pas simple. J’ai eu une formation en ligne de trois jours sur les fondamentaux du management. Je n’en avais jamais fait avant. Je n’avais pas eu de cours pendant mes études… Le problème, c’est que j’ai gardé toutes mes missions opérationnelles, je n’ai pas eu d’augmentation de salaire non plus et j’ai trois fois plus de travail avec, en plus, la gestion de tous les problèmes, des reproches, des mises en causes. Je ne pense pas le faire encore longtemps. C’est trop dur ! » (Sylvia, 43 ans, ingénieure, manager, industrie nucléaire.)

Le second est celui d’un homme, ingénieur et responsable syndical dans une entreprise de sous-traitance industrielle :

« Depuis le rachat, c’est un financier à la tête de l’entreprise. C’est terrible, tout le temps la tête dans les chiffres. Il est sympa et il essaie de comprendre mais il ne connait vraiment rien de rien au métier. J’ai l’impression que c’est nous, N-2 ou N-3, qui devons l’alerter sur des risques stratégiques. Pour moi, on va dans le mur. » (Séverin, 51 ans, ingénieur, syndicaliste, industrie.)

Dans mon analyse, je ne chercherai pas à hiérarchiser les incompétences mises en cause. Il peut s’agir d’incompétences touchant à la maîtrise du métier comme à celles relevant du management des équipes.

Néanmoins, je me pose la question de savoir quelles sont celles à plus fort impact.

Mon expérience et mes recherches en management me donnent à penser que c’est l’incompétence en matière de management qui grève le plus le fonctionnement des organisations. Même si le déficit des compétences métier peut être criant, c’est celui des compétences managériales qui me semble le plus partagé et passible d’affecter le plus la vie des gens au travail.

J’identifie trois raisons à cela :

- La première, que je viens d’aborder, est qu’on ne forme pas assez et suffisamment bien les experts au management. L’incompétence managériale est donc statistiquement très courante.

- La seconde est que les gestionnaires et les processus RH (en ressources humaines) maîtrisent beaucoup mieux l’évaluation des compétences métier que celle des compétences managériales. L’identification lors des recrutements ou la remédiation avec des formations permettent ainsi de mieux traiter l’incompétence métier.

- La troisième est qu’on peut toujours remédier à un manque de compétence technique, mais qu’il est beaucoup plus long de travailler sur les soft skills.

J’en veux pour illustration une situation que j’ai rencontrée dans un service commercial il y a quelques années : l’histoire de « celle qui était organisée » et de « celui qui souriait ».

2.2. Apprendre à sourire ou à s’organiser ?

Je participe à une évaluation d’une équipe commerciale, sachant que deux des membres de l’équipe ne sont pas au niveau attendu en termes de résultats et qu’il est question de n’en garder qu’un seul. Quand nous analysons avec le directeur commercial les raisons de cette sous-performance, elles sont à l’opposé : Sacha est extrêmement fiable et organisée, mais très stressée et renfermée ; Jean est très souriant, avec un excellent relationnel, mais nul en organisation.

La question qui se pose à nous est alors : est-il plus facile d’apprendre à s’organiser ou d’apprendre à sourire ? Est-il plus crédible de former quelqu’un à maîtriser des méthodes, des process, les anticiper, les interpréter (car on ne parle pas ici de simple exécution), ou bien à développer l’empathie, la capacité à aller vers l’autre, à le mettre à l’aise ?

La compétence organisationnelle relève du savoir-faire. C’est une compétence métier, technique. Elle s’appuie sur l’acquisition de la maîtrise d’outils et de méthodes. Elle exige aussi une certaine intelligence des situations si on est au-delà de la simple exécution.

L’empathie est évaluée comme une soft skill, et a été longtemps reléguée au titre des « plus » d’une personnalité.

Il y a encore quelques années, on aurait certainement privilégié la maîtrise de la compétence technique de l’organisation, mais les appréciations évoluent, et on se rend compte que les « compétences dures » ne suffisent plus, et elles feront de moins en moins la différence avec le développement de l’intelligence artificielle.

Après avoir beaucoup débattu, nous avons fait le choix de garder Jean et son très bon relationnel, plutôt que Sacha, en pensant qu’il est plus facile d’apprendre à s’organiser, que d’apprendre à sourire.

Ce n’a pas été un choix facile mais nous avons pu avoir la preuve qu’il était le bon. Sacha a évolué vers un poste beaucoup plus administratif et nous a avoué être libérée du stress de la relation client. Et Jean s’est mis à s’organiser, n’ayant plus Sacha pour lui servir de béquille !

Je retrouve régulièrement ce type de situation, sans avoir à les gérer en direct, et je reste sur cette ligne de préférer les soft skills aux hard skills, pour l’inscription d’un engagement dans la durée.

2.3. Un peu d’ordre méthodologique pour avancer

Tous les préalables établis, je peux donc décrire mon cadre de réflexion de la façon suivante :

1. Je reste sur du déclaratif et du ressenti. Ce qui m’importe, c’est bien cette dimension subjective, au sens du sujet, de la personne. Ne pas se sentir bien dans son travail car on considère avoir un manager incompétent nuit à la motivation, amène à des comportements de retrait, de désengagement. Cela génère aussi de la souffrance comme je le décrirai dans le chapitre suivant. Dans tous ces scénarios, la performance ne peut être au rendez-vous. Et la QVT (qualité de vie au travail) est entamée, avec le risque d’une montée en puissance de l’absentéisme.

2. Je ne considère pas l’importance d’un phénomène à l’aune de son chiffrage. C’est sa profondeur qui m’interpelle. Les dizaines de personnes qui ont témoigné être en situation de kakistocratie suffisent pour affirmer son existence.

3. Je m’intéresse aux mécanismes qui peuvent conduire à cette situation qualifiée de kakistocratie ou de comportements kakistocrates.

Mon propos est d’investiguer la kakistocratie dans son épaisseur. Sur de tels sujets, prouver aux personnes qu’elles ont tort, qu’elles ne sont pas à même de juger, leur démontrer par A + B que leur dirigeant est bien compétent est complètement stérile, car nous ne sommes pas dans le registre du purement rationnel.

Nous sommes, même dans la vie professionnelle, des êtres parcourus d’émotions.

3. Psychologie

3.1. Et si on confondait jugement objectif et sentiment négatif ?

La vie au travail n’est pas rationnelle, les personnes au travail n’ont pas des comportements purement rationnels. Au contraire, ils sont mus par des émotions, par de l’affectif. Le marketing l’a compris depuis longtemps avec le consommateur. Raconter une belle histoire, déclencher des émotions, avoir un relationnel positif sont des ingrédients très puissants de l’expérience client et jouent un rôle déterminant dans sa décision d’achat.

Il en va de même pour la personne au travail.

Un collaborateur considérant qu’il évolue dans un contexte d’incompétence sera vite frustré, angoissé, et peut perdre toute estime de soi.

Néanmoins, il est important d’exercer son esprit critique et prendre un peu de recul avec la situation, même si elle est inconfortable.

Est-ce que ce que je considère comme de l’incompétence ne serait pas plutôt des sentiments négatifs vis-à-vis de mon manager ? La question vaut d’être posée.

Pour en juger, il est important de considérer des affirmations qui relèvent du jugement et qui n’ont rien à voir avec la compétence réelle.

- Il ne fait pas comme je ferais (moi) ;
- Il est trop lent ;
- Il ne communique pas ;
- Il ne m’aime pas ;
- Il ne m’apprécie pas ;
- Il a le don de me mettre en colère ;
- Il me déplait ;
- Je ne l’aime pas ;
- Il ne me valorise pas ;
- Je ne suis pas à l’aise avec lui.

Toutes sortes de sentiments qui peuvent peser lourd dans l’évaluation de la compétence. Il est important de ne pas confondre les genres. La kakistocratie relève de l’incompétence avant tout, elle ne peut pas s’appuyer que sur des jugements de valeur.

Si vous affirmez que votre manager est incompétent, ou que vous travaillez dans un monde où la compétence n’est pas la condition pour évoluer, il est important vous vous posiez quelques questions pour confirmer vos dires. Vous pouvez être victime d’une mauvaise évaluation de votre contrat psychologique.

3.2. Une clé de compréhension : le contrat psychologique

Qu’est-ce que le contrat psychologique et qu’apporte-t-il ?

Ce concept a été mis au jour dès les années 1960 par des chercheurs se penchant sur la relation de travail, mais c’est Denise Rousseau, professeure à l’université Carnegie Mellon (Californie), qui l’a vraiment défini, analysé et popularisé. Son article « Psychological and Implied Contracts in Organizations », publié en 1989, est une véritable révolution dans la compréhension de la relation de travail.

Avec le contrat psychologique, on est dans le tacite et l’implicite. Denise Rousseau le définit comme un « deal in mind » (un contrat dans la tête). En effet, le contrat psychologique est constitué de croyances. Il se réfère aux attentes d’un salarié vis-à-vis de son entreprise et des compensations qu’elle lui doit (selon lui) en contrepartie de son travail, de son engagement, de ses efforts. Le mécanisme procède en trois temps : dans la première phase, les salariés perçoivent des messages émis de façon plus ou moins intentionnelle et formelle par l’entreprise, et les transforment en promesses. Dans un second temps, ces salariés développent les attitudes et les comportements qu’ils imaginent requis pour que l’entreprise tiennent ses promesses. Il y a enfin évaluation de cette contribution-rétribution à l’aune des critères de chaque salarié, avec son lot de satisfactions et de frustrations.

Le contrat psychologique est fondé sur des signaux, des interprétations, des obligations informelles ; il est donc lié à chaque personne, instable et fluctuant.

C’est ainsi que la remarque d’un DRH « Tu as l’étoffe d’un manager » peut être entendue comme une promesse de promotion par le salarié, qui va mettre tout en œuvre pour que la promesse soit tenue, et qui se montrera très déçu quand il verra que ses efforts ne sont pas récompensés.

Cette lecture des relations managériales par le prisme du contrat psychologique est très éclairante et permet de comprendre bien des situations dysfonctionnelles. Ainsi, tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice perçu par le salarié entre ce qu’il apporte à l’entreprise et ce qu’elle lui rend (pas forcément que de façon monétaire) peut perturber ce contrat psychologique. Le sentiment d’incompétence peut naître d’un décalage entre les attentes que le collaborateur avait vis-à-vis de son manager et ce qu’il vit en réalité. Il se pourrait que ce soit la quête du manager idéal, très difficile à trouver !

3.3. Le « connais-toi toi-même » en kakistocratie

Pour conclure ce chapitre, je proposerais de se poser quatre questions pour éviter une évaluation biaisée de l’incompétence présumée de collègues ou de la hiérarchie.

Quand j’affirme être entouré ou dirigé par des incompétent(e)s :

- Est-ce que ce n’est pas une façon d’expliquer ma propre incompétence ?

- Est-ce que j’évoque l’incompétence alors que ce sont des problèmes relationnels ?

- Est-ce ponctuel ou bien est-ce que je peux affirmer que c’est une situation qui perdure ?

- De quelles compétences/incompétences s’agit-il ?

On peut appeler cela de l’honnêteté intellectuelle, ou bien de la responsabilité. C’est important de le dire pour que cette question de la kakistocratie soit légitime et analysée avec le respect qui est dû aux personnes qui la subissent.

La kakistocratie est un sujet trop sérieux pour le galvauder.

Chapitre 3.

Impacts et effets de la kakistocratie : la face sombre de l’organisation

« Celui qui pense qu’un pro coûte cher n’a aucune idée de ce que peut lui coûter un incompétent. »

Source inconnue

Travailler avec un manager incompétent est rarement une source de bonheur. Le seul cas possible est quand on est soi-même incompétent. En effet, dans cette situation, ce peut être un soulagement. Aucun reproche ne pourra être fait, et on pourra même trouver une forme de légitimité à cette incompétence partagée.

Avoir un manager et son collaborateur incompétents ensemble renvoie à l’analyse de la kakistocratie comme système, ce que je ferai dans le chapitre 4.

Hormis donc cette situation de double incompétence, il est très compliqué de travailler au quotidien avec un N+1 et pourquoi pas un N+2 (voire tous les échelons de la chaine hiérarchique) incompétents.

Tous les témoignages que j’ai pu recueillir font part d’un réel inconfort, voire de souffrance.

Ce sont ces impacts délétères que je vais décrire et tenter d’expliquer dans ce chapitre.

1. Impacts

1.1. Le vase communicant pervers de la charge de travail

Avoir un manager incompétent se traduit par des tâches mal faites ou pas faites du tout. Or, quand son N+1 ne fait pas son travail, il faut le faire à sa place, au prix de beaucoup de temps et d’énergie. Cette réduction de dysfonctionnements se traduit par une surcharge de travail. Ce qui est angoissant, c’est qu’on ne peut évaluer l’étendue de cette régulation, seulement la contenir, en repérant où et quand il y a risque de dysfonctionnements. Cette régulation peut porter sur des tâches très diverses : prendre en charge un budget, comme assurer la relation des grands comptes, en lieu et place de.

« Le pire, quand tu travailles avec des incompétents, c’est que finalement, c’est toi qui fais tout. Tu en as marre de tout refaire ce qui a été mal fait ! Alors, tu décides de faire à leur place… Et il y a ceux qui sont soulagés et qui n’en f****** pas une rame. Encore, ceux-là, tu te dis qu’ils ne sont pas trop nuisibles et qu’un jour on verra qu’ils sont payés à ne rien faire. Le pire, c’est ceux qui s’accrochent car ils ne comprennent pas, ou ils comprennent trop bien qu’ils sont en danger. L’incompétence, ça va avec la bêtise et la flemme. Ça donne envie de se taper la tête contre les murs parfois. » (Mona, 53 ans, secteur distribution textile.)

Évidemment, l’incompétence peut être dans les équipes (mais ce ne sera plus la direction par les incompétents). Et ce qui revient toujours, c’est la charge mentale du manager confronté au problème. C’est ce que me disait une responsable de restaurant :

« Je n’arrive pas à recruter alors je prends qui veut bien venir mais ils ne savent rien faire. J’essaie de leur montrer, mais c’est sans fin. Alors, je simplifie tout, je fais à leur place, j’anticipe sur toutes les erreurs possibles mais souvent, je n’y arrive pas et c’est la panique. C’est épuisant. » (Claudia, 45 ans, restauration.)

1.2. Cachez ce kakistocrate que je ne saurais voir

Un deuxième impact de la kakistocratie est la honte d’avoir un représentant de son entreprise aussi incompétent. Les collaborateurs incarnent l’entreprise, et tout particulièrement les managers. Un incompétent ternit forcément cette image, en interne bien sûr, mais surtout auprès des parties prenantes externes : clients, fournisseurs, partenaires institutionnels. Aller en négociation commerciale, ou avoir à expliquer des manquements dans un contrat, est un moment redoutable pour qui est loyal à son organisation.

« On m’envoie des petits jeunes qui n’ont aucune idée du produit, ils ne sont pas formés, ils ne savent pas répondre au client. À la première question, ils plantent ! On passe pour des marioles. Les clients sont mécontents, ils ont l’impression d’être venus pour rien ! Ils nous le disent souvent : “J’en sais plus en allant sur votre site et j’étais venu en boutique pour avoir des renseignements précis.” Je fais ce que je peux mais c’est épuisant. Je ne peux même pas leur en vouloir, à ces jeunes, ils ne peuvent pas inventer… C’est l’entreprise qui ne fait pas son travail. Pour moi, c’est aussi du mépris pour notre travail. Comme si n’importe qui pouvait le faire. » (Felipe, 36 ans, secteur téléphonie mobile.)

« J’ai mal au ventre quand j’entends comment certains internes parlent aux patients ou à leur famille. Ils sont surement très bon techniquement mais ils sont nuls dans la relation personnelle. Ils ne savent pas leur parler, ils sont abrupts. Ils ont peur aussi alors ils déballent tout ou ils refusent de les voir. Alors, on passe par derrière, et on essaie de ramasser les morceaux, car les gens sont souvent en mille morceaux, vous imaginez bien. » (Chloé, 39 ans, secteur hospitalier.)

« Oui, je connais une entreprise kakistocrate. J’ai travaillé en 2019 dans une multinationale kakistocrate. Mon chef était d’une grande incompétence, n’agissait que par réflexes psycho-pathologiques infantiles, il était lâche, menteur, lourd avec les filles, etc. Les chefs du chef étaient complètement idiots, et leurs chefs aussi. J’avais rencontré des directeurs européens et d’Europe du Nord : mêmes profils. Donc, impossible de se plaindre. Dans ce nouveau projet (secteur tertiaire) tenu par mon chef, 60 % de l’équipe est partie ou a été virée pendant le période d’essai, alors qu’habituellement dans le tertiaire, et dans un projet neuf, on est plutôt à 10 %. Voilà. » (Commentaire YouTube.)

1.3. Un sentiment d’injustice : pourquoi lui ?

Un autre sentiment ressenti en kakistocratie est celui d’injustice. Avoir travaillé dur pour arriver au poste occupé et voir un incompétent rejoindre facilement le haut de la pyramide peut être insupportable.

« Ça fait 12 ans que je suis dans le même service. J’ai essayé d’obtenir des promotions. J’ai fait des demandes. Je suis allé en formation… Chaque fois, c’est quelqu’un d’autre qui a eu la place. Sans explication, des même pas bons. C’est dur à vivre. Je perds confiance en moi. Je regarde passer le train. Je n’y crois plus. La RH parle tout le temps de compétences et de reconnaissance, mais je peux dire que ce n’est pas comme cela qu’on a une promotion. » (Émile, 46 ans, secteur industriel.)

« J’ai un super dossier, quand je compare avec les autres candidats, il n’y a pas de comparaison possible. D’ailleurs, d’autres personnes me l’ont dit. Mais quand il s’agit d’avoir le poste, ce n’est pas les publis ou ton engagement qui compte, c’est les relations, les “bonnes” relations hein ! J’avoue que je suis très fatiguée. Mon mari me dit de penser à autre chose car je ne parle que de ça. Et je n’y arrive pas. » (Gabrielle, 45 ans, université.)

1.4. Les dégâts du management irresponsable

En 2012, j’ai proposé, dans le cadre des travaux de l’Institut Psychanalyse et Management, une grille du « management irresponsable », qui recense les comportements délétères du manager. On trouve ces comportements dans tous les environnements, mais ils sont encore plus présents dans des kakistocraties, comme camouflage ou compensation du manque de compétence.

Quels sont ces comportements ?

- Le déni : le déni de tout ce qui dysfonctionne, des erreurs commises. L’adage de ces managers est : « Tout va très bien madame la marquise. » On ne dit rien, on ne voit rien, on n’entend rien, alors que les dysfonctionnements crèvent les yeux, comme l’incompétence des personnes.

- La dissimulation : on cache, on camoufle… Les cadavres sont dans les placards et ne doivent pas en sortir ! Sinon, ils seront la preuve de l’incompétence qui règne dans le service, ou dans l’entreprise.

- La dénégation : « Oui, il y a bien eu un problème mais on ne va pas en faire tout un plat, on ne va pas non plus généraliser ! C’est une fois, ce n’est pas si grave que ça. »

- Le mensonge : l’erreur a été commise, on ne peut pas l’atténuer. Tout le monde sait qu’il y a eu un problème. Il faut donc mentir, avec aplomb. Il ne s’est rien passé, ou bien trouver des causes complètement factices, ou bien un responsable, ou encore mieux un coupable ! La loi du silence prospère dans les kakistocraties. C’est l’omerta, comme dans le cas de la mafia. On doit se serrer les coudes en kakistocratie. Je développerai cette dimension dans le prochain chapitre.

- Et enfin l’oubli. Rien de répréhensible, on met sous la pile de dossiers, on laisse le mail qui fâche tout au fond de la ligne d’attente, quand on ne l’efface pas. Le temps va faire son œuvre ! Les mécontents vont être obligés de passer à autre chose.

On imagine les ravages de ces comportements quand ils sont ceux des dirigeants ! On assiste à des dérives éthiques graves puisque les erreurs ne sont pas mises au jour, pas reconnues, pas sanctionnées et se reproduisent donc à l’infini.

On constate vite que la kakistocratie s’appuie sur les fonds fangeux de l’absence d’éthique.

Le problème, c’est que le lanceur d’alerte ne peut qu’être abattu ou éjecté du système, car il pointe du doigt les défaillances de l’ensemble de la chaine de compétences. Donc, ou on reste sans rien dire avec une frustration immense, ou on s’en va !

« Quand je suis arrivé à la direction de l’établissement, il y avait deux camps : ceux qui prospéraient avec le système, avec des postes bidons, incompétents, absents… et ceux qui bossaient et avaient envie que ça change. Ils m’ont poussé à crever l’abcès. J’ai travaillé pendant des mois comme une brute pour changer l’organisation. Mais ça impliquait des départs. La gouvernance a eu peur et n’a pas suivi, alors que l’établissement était au plus mal. C’est moi qui suis parti, crevé, ayant le sentiment de m’être battu pour rien ! Et quand tu regardes la boîte, ce sont les mêmes, ils sont revenus à leurs places et c’est reparti. J’ai dérangé trop de monde et c’est moi qui suis parti ! » (Yves, 49 ans, administration.)

« Je suis en plein absurdie ! Rien ne fonctionne normalement. On fait n’importe quoi. Mais c’est comme si personne ne s’en rendait compte. Quand je dis quelque chose en réunion, on me regarde comme si j’étais folle ! Je dérange. On m’a dit que je voulais “trop en faire” et que je mettais la pression. » (Lola, 41 ans, administration.)

2. Tensions

2.1. Ce n’est pas moi, c’est l’autre !

Un grand symptôme de la kakistocratie, c’est le sentiment d’irresponsabilité. On ne voit jamais personne se vanter d’être incompétent ! Ou alors c’est de la provocation, du défi ! « Je suis à cette place malgré mon incompétence car j’ai le bras long… » ou « J’ai été promu en étant incompétent et je vous em***** ! »

Nous n’entendons jamais ce genre de phrase. Il y a toujours ce camouflage par déni, dénégation ou mensonge de l’incompétence. L’incompétence implique donc l’irresponsabilité managériale au sens éthique. Le manager n’est pas forcément la cause de la situation, il n’est pas coupable de cette incompétence, mais, en couvrant la situation, il en est de facto responsable.

L’incompétence peut générer des dysfonctionnements mineurs, mais également des drames humains. Des vies peuvent être mises en danger du fait de l’incompétence. On peut citer l’emblématique naufrage du Titanic dont tous les analystes disent que le capitaine du navire était incompétent pour gérer ce type de crise. Ayant eu une longue carrière professionnelle sans incident majeur, il a alors cumulé les mauvaises décisions qui ont abouti au drame que l’on connait.

Le sentiment d’irresponsabilité nait aussi de la dilution de cette responsabilité. Cette réaction à propos de l’incompétence rejoint l’« effet spectateur » ou « effet témoin », qui décrit la dilution de la responsabilité en situation de crise. Il part du constat que face à une situation qui nécessiterait une intervention, comme une agression, plus il y a de témoins, moins ils se sentent obligés d’intervenir.

Cela nous renvoie aussi à la « neutralisation de la culpabilité », phénomène qui a été mis au jour dans les années 1940 par des sociologues travaillant sur la délinquance en col blanc. Elle décrit des mécanismes d’auto-justification que mobilisent des individus pour excuser des actes répréhensibles ou déviants. Ces mécanismes s’appuient sur la négation, soit du caractère déviant des actes, soit de la responsabilité de les avoir commis. C’est le refrain tellement connu : « Si ce n’est pas nous qui le faisons, ce sera quelqu’un d’autre ! » On recrute un incompétent, on le promeut, on le couvre. « Tout le monde le fait non ? »

Vous trouvez peut-être que j’exagère ?

C’est en entrant dans le monde de la kakistocratie qu’on se rend compte que de nombreux signaux faibles existent.

2.2. Traquer les signaux faibles de la kakistocratie

C’est en interviewant des personnes qui me disaient travailler dans un univers d’incompétence que j’ai pu mettre au jour deux signaux faibles.

Le premier est l’absence de trace écrite des activités de la direction. Tout se fait à l’oral, sans mail ou autre document attestant des ordres donnés ou des décisions prises. C’est une façon de ne pas laisser de traces d’incompétence, voire plus, mais là n’est pas le sujet.

Le second est à l’opposé. C’est la mise en scène de la moindre activité. Les incompétents développent une énergie folle pour laisser des traces écrites de tous leurs actes avec l’objectif de démontrer leur activité. Une activité par ailleurs sans vraie valeur ajoutée : présence ou convocation de réunions sans fin, participations infondées à des événements extérieurs, dilatation du temps de certains rendez-vous, activités redondantes avec celles des collaborateurs… ; les exemples ne manquent pas.

Cette pratique est décrite par le CYA, le « cover your ass » (en bon français : « couvrir ses arrières »), qui désigne des stratégies de camouflage de ses erreurs, mais aussi de son incompétence. Le CYA permet de « se protéger d’éventuelles critiques ultérieures, sanctions légales ou autres répercussions, généralement dans un contexte professionnel ou bureaucratique », nous dit Wikipédia.

D’un point de vue organisationnel, cela se traduit alors par une documentation et une paperasserie excessives avec des mentions qui protègent l’entreprise et ses collaborateurs des risques potentiels. Chaque responsabilité est alors institutionnellement diluée et rejetée, amenant les individus à refuser toute initiative ou prise de risque, et à ne jamais rien assumer en cas de problème.

Au-delà du climat délétère qu’implique la pratique du CYA, elle peut avoir deux conséquences désastreuses :

- La première est le surcoût en temps et en énergie qu’elle entraîne : écrire des milliers de mails pour dire et redire les mêmes informations, développer de façon intensive des informations inutiles et redondantes pour éviter de se faire reprocher d’avoir oublié quelque chose, décrire à l’infini des détails inutiles pour noyer le poisson, mobilisent un temps très important pour ceux qui les produisent, mais également pour ceux qui les lisent.

- La seconde est encore plus grave : le CYA peut occulter un véritable avertissement, comme dans le cas Challenger, cette navette spatiale qui a explosé à son décollage causant la mort de sept astronautes en 2003. Il a été montré qu’un memo des ingénieurs du fabricant de fusées Morton Triokol contenait la phrase : « Les informations sur cette page ont été préparées pour soutenir une présentation orale et ne peuvent pas être considérées comme complètes sans la discussion orale », mention qui a été interprétée comme un « avis CYA » et a écarté la rencontre qui aurait pu sauver sept vies.

Dans le premier cas : « Vivons incompétents, vivons cachés. » Dans le second : « Brassons de l’air pour donner le sentiment d’être actif. »

On peut, en étant attentif à cette absence ou cet excès de traces de l’activité, se poser la question de la compétence des collaborateurs d’une organisation.

En synthèse, devant une situation manifeste d’incompétence, il faut s’interroger sur sa propre responsabilité, celle de ne pas dénoncer le problème, éventuellement en se basant sur l’intensité des risques auxquels expose cette incompétence. Renverser un café sur la manche d’un client n’est pas de même nature que se tromper de boutons lors d’un incident dans une centrale nucléaire.

2.3. Gare aux tensions de rôles ! Épisode 1 : les injonctions contradictoires

Une autre conséquence de l’incompétence managériale est ce que deux sociologues, Katz et Kahn, ont nommé en 1966 les tensions de rôles.

Les tensions de rôles se traduisent par le sentiment de « ne pas être à la hauteur », concrètement de ne pouvoir répondre valablement aux attentes des collaborateurs, des clients, des collègues…

Les tensions de rôle font le lit de nombreux risques psycho-sociaux, car elles génèrent beaucoup de souffrance.

La première cause sont les injonctions contradictoires, quand le manager ou la gouvernance exigent une chose et son contraire : « Il va falloir faire plus de ventes avec une réduction de l’effectif » est typique de l’injonction contradictoire. Une autre situation, de plus en plus courante avec les développements des organisations matricielles, est d’avoir à gérer des ordres contradictoires émanant de deux supérieurs hiérarchiques différents. L’impasse est vite là.

« J’avais souvent le sentiment d’être une corde sur laquelle on tirait des deux côtés. Le “on” c’est mon patron qui n’arrêtait pas de souffler le chaud et le froid, souvent plusieurs fois dans la même journée : j’étais parfaite et deux minutes après, j’étais une grosse nulle. Il fallait organiser un événement et deux heures avant, on démontait tout. J’y ai laissé ma santé. Maintenant je comprends que c’était impossible de résister. C’est une torture la double contrainte, c’est très difficile de s’en sortir car on garde longtemps l’impression d’être nulle, incapable, proche du zéro. » (Martine, 45 ans, PME.)

« J’ai évolué longtemps dans des grosses entreprises où on fonctionnait en mode projet. Le problème, c’est qu’on ne savait jamais à qui il fallait rendre compte, et c’était moi qui étais obligé d’arbitrer quand les consignes étaient contraires, sinon on n’avançait pas. Ça marchait comme ça pour tout : de l’achat du crayon au changement de CRM. Une maison de fous. J’ai compris longtemps après qu’ils étaient tous nuls et qu’ils avaient peur de prendre des décisions. Alors, ils se déchargeaient sur nous. » (Étienne, 38 ans, entreprise industrielle.)

2.4. Une double injonction ultramoderne : la bienveillance vs la performance

Je m’arrête sur une injonction bien particulière : celle de la bienveillance. Elle est montée en puissance ces dernières années et de plus en plus revendiquée par les managés (qui n’en font pas forcément preuve vis-à-vis de leur manager…).

Les managers doivent donc se montrer bienveillants MAIS également amener leurs équipes à la performance, ce qui peut vite se transformer en injonction contradictoire.

J’ai régulièrement des questions de managers sur le droit à l’erreur, la difficulté à exiger, l’exercice de l’autorité… Il n’est pas donné à tout le monde d’avoir une main de fer dans un gant de velours.

Et, quelquefois, ces managers abdiquent pour ne pas avoir de revendications trop fortes ou ne pas être mis en cause pour « manque de bienveillance ».

Cette question est complexe et renvoie à l’exercice du management comme un dosage subtil entre bienveillance et exigence. Dosage selon les personnes, le moment, l’urgence, la mission à réaliser. On en revient aux compétences managériales qui permettent de dépasser ces tensions.

Trop de bienveillance peut provoquer des dérives vers le laisser-faire et la dégradation des compétences, par manque d’exigence. On retrouve cette tension dans l’éducation, qu’elle soit familiale ou à l’école.

Une forme de kakistocratie s’installe par défaut si cela se propage à tous les échelons de l’organisation par d’invisibles petits glissements successifs.

Un scénario loufoque ? Je ne pense pas. Il me semble que dans de nombreuses entreprises, on accepte des niveaux de qualité de prestation en deçà de ce qui serait souhaitable, faute d’exigence pour les compétences de leurs collaborateurs.

J’en veux pour preuve un témoignage qui m’a particulièrement marquée, car on est dans le domaine de la sécurité avec des risques vitaux :

« Je n’ose plus rien exiger alors que la sécurité est un enjeu majeur dans notre activité. La dernière fois que j’ai exigé qu’on se conforme aux consignes, la personne s’est mise en arrêt pour “choc émotionnel” ! Je ne veux pas être poursuivi pour harcèlement. Alors… Ça glisse, ça glisse… » (Jacques, 58 ans, secteur industriel.)

Les royaumes de l’incompétence peuvent se construire dans le silence et l’indifférence.

2.5. Gare aux tensions de rôles ! Épisode 2 : l’ambiguïté

La deuxième cause des tensions de rôle est l’« ambiguïté » du management. Ce comportement peut être voulu, mais il est le plus souvent dû à l’incompétence du manager. Dans ce cas de figure, le collaborateur évolue dans le flou : flou sur ses missions, flou de son périmètre d’action, flou sur les paramètres de sa rémunération… cela va souvent avec un management ambigu dans son expression. Je laisse Raoul témoigner de ce qu’il décrit comme une « nasse » :

« Depuis le changement d’organisation, je suis comme dans une nasse, je n’ose plus faire un geste ou prendre une initiative. Ma fiche de missions n’a pas été mise à jour malgré mes demandes. J’attends aussi depuis des semaines des précisions sur mon nouveau système de rémunération car il n’est pas clair. Mon manager ne s’exprime que par grands concepts : “Il faut avancer”, “Vous allez devoir vous organiser”, ou encore (hier) “Il faudra reprendre l’équipe en mains”. Impossible d’avoir un cadre. Et, dans le contexte actuel, je ne veux pas commettre de faute. Alors je suis figé, en ayant toujours peur que quelque chose me tombe sur la tête. Ce n’est pas vivable. » (Raoul, 57 ans, secteur bancaire.)

La clarté, la communication explicite, la transparence ne font définitivement pas partie de la grammaire des kakistocraties.

On peut y voir de la manipulation ou de la perversité, c’est rarement le cas (cas qui existe bien évidemment). Non, cela renvoie à l’incompétence managériale, soit de quelques-uns, soit de façon généralisée.

En effet, la clarté de ce qu’on attend de vous comme collaborateur dans une organisation est essentielle. Ne pas connaitre le contour de ses missions, les moyens dont on dispose, les objectifs à atteindre met dans une situation d’angoisse par peur de ne jamais faire ce qu’il faut.

« J’avais le sentiment d’être en infraction permanente. Toute initiative était une prise de risque. Si ça marchait, pas de merci, rien… mais si ça foirait, c’était automatiquement les reproches et les sanctions. Seule solution : partir et vite ! » (Jamel, 31 ans, secteur bancaire.)

2.6. Une boussole sans Nord

Les kakistocraties, même si elles n’en ont pas l’apanage, sont des organisations particulièrement propices à la perte de sens.

En effet, des managers incompétents sont défaillants dans leur capacité à construire du sens et à le communiquer à leurs équipes. On saisit bien que les difficultés partent du haut avec un effet déformateur et amplifiant en cascade.

On observe ce phénomène dans les grandes administrations à l’occasion de réformes. J’ai recueilli des dizaines de témoignages. En voici un parmi d’autres :

« Nous avons encore une réforme de notre statut et de nos missions. C’est la troisième en trois ans. Tout doit être revu : TOUT ! Du coup, les textes sont flous, c’est une logorrhée écrite, et on doit expliquer cela à nos équipes, des choses qu’on ne comprend pas nous-même. » (Milo, administration publique.)

Deux autres scénarios peuvent être à l’œuvre : les managers ne voient pas l’utilité de donner du sens, ou bien ils préfèrent s’abstenir, craignant une forme de transparence qui pourrait les mettre en défaut. Dernière hypothèse, un kakistocrate peut aussi préférer que tout le monde soit perdu, ce qui détourne l’attention d’un possible procès en légitimité.

Quelle que soit la cause, les effets sur les collaborateurs de l’entreprise sont toujours les mêmes : sentiment d’inutilité, d’incompréhension, de frustration, avec, comme suite, l’absentéisme, le désengagement et les départs vers d’autres cieux perçus comme plus cléments.

J’ai eu un témoignage qui faisait un lien entre l’incompétence des dirigeants et la perte de sens et qui portait sur l’importance des indicateurs vécus comme des objectifs en soi :

« Je mouline toute la journée. Je mouline des chiffres avec des tableurs… Mon métier a été réduit à remplir des tableaux toute la journée. On est le nez sur le guidon. On voit passer des choses qui ne collent pas, si on alerte, on nous dit que ce n’est pas notre problème. Mon manager est complètement sous l’eau, il ne comprend rien, alors il en rajoute dans la pression. Je cherche ailleurs, je ne suis pas ingénieur pour ça ! » (Joël, 41 ans, PME.)

Eh oui, les indicateurs peuvent rendre idiots, s’ils prennent la place des projets qu’ils servent. L’incompétence, c’est aussi la myopie managériale.

Une autre source de perte de sens, c’est ce que des chercheurs américains ont appelé la théorie de la poubelle. De quoi s’agit-il ?

Dans des organisations décrites comme des « anarchies organisationnelles » (l’exemple donné par les chercheurs sont les universités), les décisions sont prises en dehors de toute logique. Les chercheurs pointent des réunions où les personnes présentes n’ont pas la compétence pour les sujets traités, ou n’ont pas pris la peine de prendre connaissance des documents requis avant de venir, laissant les décisions se prendre au gré de représentations chaotiques, cherchant par exemple à trouver des problèmes à des budgets qu’il faut dépenser… L’incompétence est alors collective, et si certaines personnes sont compétentes, il peut leur être très difficile d’imposer un processus logique dans ce désordre où tout se vaut (comme dans une poubelle).

Je peux illustrer ce propos avec un extrait d’entretien d’une universitaire :

« Pour le recrutement des enseignants-chercheurs (on parle tout de même de contrats à vie !), ce sont des dossiers énormes à auditer avec des critères assez flottants et ensuite, la plupart du temps, c’est quinze minutes d’entretien avec le ou la candidat(e). On est incompétents en recrutement, souvent aussi dans le domaine de recherche du candidat… et on doit décider sur la base d’infos complètement tronquées. Ça n’a aucun sens. On y passe des jours en se demandant ce qu’on fait là ! » (Stéphanie, 56 ans, université.)

3. Pertes

3.1. La fabrique des coûts cachés

Les kakistocraties sont, en règle générale, une mine de coûts cachés ! Qu’est-ce qu’un coût caché ? Ce sont des coûts non comptabilisés, ils sont générés par des dysfonctionnements et le manque de performance (coûts d’opportunité). Les composantes des coûts cachés sont les surcharges, les surconsommations, les sursalaires, les surtemps, les non-productions, tous ingrédients largement alimentés par l’incompétence. Je reprendrai à titre d’exemple la catastrophe qu’est le chantier de l’EPR de Flamanville. Ma source est le rapport d’expert rédigé par Jean-Martin Folz et remis au ministre de l’Économie et des Finances en 2019.

Rappelons les faits : en 2005, il est décidé de construire un nouvel EPR (réacteur pressurisé européen) pour fournir de l’énergie à la France, sur le site de Flamanville. Les travaux démarrent en 2006 avec un délai estimé à quatre ans et demi et un budget de 3,3 milliards d’euros. En 2019, le budget dépensé est déjà de 12 milliards d’euros et la fin du chantier est envisagé à 2024, sans que personne ne sache si c’est réellement possible.

Comment a-t-on pu arriver à une telle débâcle ?

Le rapport d’expert de Jean-Martin Folz livre, avec moults arguments à l’appui, les explications suivantes (source : article Les Échos) :

- « Une estimation initiale irréaliste » : « Même en excluant les aléas et délais, qui se sont multipliés par la suite, l’électricien a “grossièrement sous-estimé” les défis d’une technologie nouvelle », estime le rapport. Quant au délai de construction, il était dès le départ « totalement déconnecté des dernières expériences d’EDF ».

- Une complexité « mal anticipée » : si le design de l’EPR était bien achevé en 2006, les travaux d’ingénierie de détail étaient « à peine entamés » et d’autres études, sur la sûreté notamment, « peu engagées ». Cela a nécessité des « mesures de correction tardives » qui ont contribué « très significativement aux dérives du calendrier ».

- Pas de chef de projet clairement identifié : il n’y avait pas de « chef de projet clairement identifié » avant 2015. Sur le terrain, le groupe « semble avoir ignoré certaines des bonnes pratiques en vigueur dans d’autres secteurs » : pas de gestion prévisionnelle des coûts, pas de « maquette numérique » du projet, pas de planning partagé avec les sous-traitants…

- Les relations entre partenaires mal gérées : l’électricien a volontairement limité le nombre de contrats à ١٥٠ afin de simplifier les procédures, donnant « une place importante à quelques grands intervenants, les huit principaux contrats représentant plus de ٧٠ ٪ du total ». Ces « transferts de responsabilité » mal gérés ont généré des « réévaluations considérables des besoins ».

- « Une perte de compétences généralisée » : Jean-Martin Folz pointe enfin une « perte de compétences généralisée » de la filière nucléaire française, aucun réacteur n’ayant été construit depuis celui de Civaux 2, seize ans avant Flamanville. Les départs à la retraite de spécialistes confirmés et le « défaut d’entretien des expertises et savoir-faire inutilisés » ont pénalisé tout le secteur. Les bureaux d’études ont ainsi eu tendance à émettre des « spécifications irréalisables ».

En synthèse, les incompétences se sont cumulées, sur tous les aspects des métiers, et dans tous les compartiments des organisations parties prenantes.

Ces exemples peuvent être déclinés à l’infini dans les organisations. Les incompétences provoquent des dysfonctionnements, qui génèrent des coûts visibles bien sûr, mais aussi des coûts cachés, qui peuvent décupler les coûts visibles de façon silencieuse, mais dont l’impact n’est pas moins grave.

« C’est donc ça ! (nda : la kakistocratie). J’avais fini par croire que mon manager était l’amant de mon patron tellement il ne cessait de récompenser sa non-rentabilité. Je reste persuadée que c’est un très gros manque à gagner pour l’entreprise. Si le manager par exemple n’est pas respecté, ses subordonnés ne chercheront pas à le satisfaire, ce sera la politique du minimum syndical. Pourquoi se décarcasser au boulot quand un incompétent est, pour des raisons qui m’échappent et me révoltent, mon supérieur hiérarchique ? Enfin bref, c’est peut-être bon pour la vraie mafia mais pas pour celle en costard. » (Commentaire YouTube.)

3.2. La douloureuse perte d’estime de soi

Travailler dans un environnement fait d’incompétence a un autre impact délétère : c’est la perte de confiance. Comment avoir confiance dans des personnes qu’on estime incompétentes ? C’est mission impossible, sauf à faire semblant et à se rendre complice de comportements qu’on désapprouve, ce qui constitue la double peine.

Cette perte de confiance dans son manager et/ou ses collègues est le premier pas vers la dégradation de ce qu’on nomme le « cercle de la confiance ». Ce cercle s’appuie sur trois pôles :

- La confiance dans l’organisation : on a confiance dans les messages donnés par la gouvernance, on a confiance dans la vision qui est impulsée, les promesses qui sont faites, on croit à l’avenir qui nous est proposé.

- La confiance dans les autres : ces autres sont les collègues, la hiérarchie, les collaborateurs. Cette confiance est à double sens. On a confiance en eux, on sait qu’on peut compter sur eux, se confier à eux, leur demander de l’aide. Et, à l’inverse, ils peuvent compter sur nous, nous répondons présents en cas de problème, nous sommes à l’écoute de peines ou de difficultés.

- La confiance en soi : elle se compose de l’estime de soi et de l’amour de soi. Nous allons chercher cette confiance au fond de notre éducation. Cette estime et cet amour de soi se nourrissent dans notre petite enfance de l’amour de nos très proches, de la façon dont ils nous ont soutenus dans la vie.

L’incompétence mine lentement, mais surement, la confiance. Cela peut commencer par le manque de confiance dans son supérieur hiérarchique, puis s’étendre aux collègues pour en arriver à soi, comme le montre ce témoignage recueilli auprès d’une femme cadre supérieure dans une grande entreprise :

« Ça a commencé avec un énorme raté suite à de mauvais choix de la direction. Et pourtant, on était plusieurs à avoir alerté des problèmes ! Ensuite, on nous a raconté n’importe quoi pour camoufler les dégâts. Et tout le monde autour de moi, même les plus affutés, ont accepté ces explications, même si elles ne tenaient pas la route. Je ne savais plus vers qui me tourner, je n’avais confiance en personne. Que tout le monde fasse semblant ou ne comprenne pas, ça me rendait dingue. » (Clara, 45 ans, grande entreprise de service.)

3.3. La confusion des valeurs

Avoir la certitude de travailler et d’être dirigé par des incompétents amène forcément à se poser des questions sur sa propre compétence. Est-ce que ce n’est pas plutôt moi qui me trompe ? Qui n’ai rien compris ? Car travailler en kakistocratie, c’est découvrir que l’incompétence et la médiocrité peuvent avoir de la valeur et c’est profondément perturbant.

« Dans mon ancienne boite, c’était le règne du bluff. Tout le monde mentait, tout le temps. Sur les produits, les process, les prix… ça encore… Mais tout le monde se mentait à soi : on ne recrutait que des types hyper sûrs d’eux, qui la ramenaient tout le temps mais qui étaient des nuls. On avait décidé de prendre l’assurance pour de la compétence. Le pire, c’est que si tu n’étais pas comme eux, à se pousser du coude… c’est toi qui passais pour un nul ! » (Diego, 33 ans, PME de service.)

Tous les repères sont bousculés ! Depuis notre enfance, nous entendons que, pour réussir, il faut bien travailler, pour avoir un bon emploi, il faut décrocher un bon diplôme, pour mériter une promotion, il faut être le meilleur !

Et là, tout est inversé, en kakistocratie, nous perdons tous les repères qui guident notre existence : le mérite, l’effort, la compétence, le talent.

« Ce qui m’a minée, c’est quand j’ai compris que la promotion n’avait rien à voir avec le mérite. Au contraire, plus tu étais nul, plus tu avais des chances de grimper les échelons. Au début, je ne comprenais pas, ensuite, j’ai protesté mais on m’a bien fait comprendre que mes interventions n’étaient pas bienvenues. Je me suis complètement isolée. » (Brigitte, ٤٥ ans, grande entreprise industrielle.)

On est très loin de l’ordre millénaire qui veut que ce soit les aristoï (« les meilleurs » en grec) qui gouvernent la société !

Cela vaut la peine de s’attaquer au sujet !

D’autant plus qu’au-delà de l’incompétence de quelques individus, dans certaines organisations, l’incompétence est vraiment le socle du fonctionnement. Ces organisations sont des kakistocraties.

Comment fonctionnent-elles ? D’où viennent-elles ? C’est tout l’objet du chapitre 4.

Chapitre 4.

Tout ce que vous avez voulu savoir sur la kakistocratie… sans oser le demander

« Les détails de votre incompétence ne m’intéressent pas. »

Le diable s’habille en Prada, Miranda Priestly

Nous allons, dans un premier temps, essayer de comprendre la kakistocratie au niveau des comportements individuels. Comment certains en arrivent à accepter des postes pour lesquels ils sont incompétents, et à promouvoir des incompétents ? Telle est la question, assez étonnante, quand on admet que l’entreprise et plus généralement le monde du travail sont à la recherche de compétences et de talents.

Puis, nous regarderons ces organisations qui sont de véritables systèmes kakistocrates, c’est-à-dire où l’incompétence est la clé de fonctionnement. Cette variable qui, une fois mise au jour, permet de mieux comprendre comment une entreprise ou une institution évolue.

Dans le cas des comportements individuels, j’ai pu identifier quatre explications de la promotion par l’incompétence, et même de la promotion de l’incompétence : l’une connue sous le nom du principe de Peter ; « le piège de la compétence » qui rejoint le principe de Dilbert ; la peur de la compétence ; et le syndrome de Dunning-Kruger. Nous reviendrons aussi sur les biais cognitifs qui jouent un grand rôle dans cette appréciation déviante de l’incompétence.

Et puis, nous nous attaquerons aux systèmes kakistocrates et leurs ressorts : la dette, le clan, le système.

Plongez dans le « dark side » des organisations !

1. Pièges

1.1. Un premier paramètre : le principe de Peter

La première explication à la prospérité de l’incompétence est ce qu’on connait sous le nom de principe de Peter, du nom du sociologue qui l’a inventé. Que nous dit ce principe ? C’est que nous progressons dans nos fonctions tout au long de notre carrière jusqu’à ce que nous rencontrions notre seuil d’incompétence. C’est un phénomène très courant dans les organisations où on avance à l’ancienneté, et où les recrutements externes sont rares.

Deux cheminements sont possibles : le premier est la conformité. Vous n’êtes pas compétent, mais vous êtes conforme, c’est-à-dire qu’on peut compter sur vous, vous êtes perçu comme loyal à l’entreprise. Vous ne faites pas de vagues, vous êtes là depuis longtemps. Cette conformité au cadre va l’emporter sur le besoin de compétences.

« […] typique dans l’administration, on privilégiera toujours l’obéissance et la loyauté par rapport à la compétence ! » (Commentaire YouTube.)

J’ai pu observer ce phénomène un grand nombre de fois. Je l’ai même vécu comme manager. Nous avions recruté Sofia pour un remplacement de congés maladie. Au bout de quelques mois, la titulaire du poste revient, mais une autre personne du service s’en va. Il y a donc une place à prendre. Sofia est bien sûr candidate, mais avec la DRH, nous sommes loin d’être convaincues de ses qualités : elle travaille très lentement et a déjà commis un grand nombre d’erreurs. De plus, son profil n’est pas en complète adéquation avec le nouveau poste. Nous décidons d’ouvrir les candidatures et Sofia passe un entretien comme les autres. À l’issue de cette étape, il faut faire un choix. Sofia n’est pas la meilleure, une autre candidate a notre faveur, à moi et à la DRH, mais elle n’est pas non plus hors-jeu. Nous décidons donc de laisser le choix à la responsable du service qui travaille depuis des mois avec elle. Son choix se tourne vers Sofia. Elle la connait, c’est plus simple, avoir encore à intégrer une nouvelle personne l’effraie, même si elle reconnait qu’objectivement Sofia n’a pas toutes les compétences pour ce nouveau poste. Des mois après, le bilan n’est pas brillant, et ne le sera jamais. Mais c’est ainsi, petit pas par petit pas, que des personnes incompétentes progressent dans une organisation, et bien souvent, au plus grand étonnement de tous.

Une autre explication du principe de Peter renvoie aux dispositifs d’avancement par les concours ou les notations, ce qui est le principe de base des administrations françaises. Que se passe-t-il dans ce cas ? Ces personnes ne sont recrutées que sur leurs connaissances ou leur expertise, pas du tout sur leurs qualités de manager, ou plus largement leurs compétences personnelles et relationnelles. On se retrouve alors avec un décalage entre les attentes et les compétences de la personne, écart qui s’agrandit avec la montée dans les échelons et la prise de responsabilité.

« Ici, on évolue par concours, sur des critères qui n’ont rien à voir avec les exigences des postes. C’est comme ça qu’on se retrouve avec plein de responsables qui ne sont responsables de rien, sauf de se protéger car ils savent qu’ils sont mauvais. » (Léo, 51 ans, administration publique.)

La réalité des organisations est complexe, et les situations ne sont pas toujours aussi tranchées, comme le montre le phénomène du piège de la compétence.

1.2. La trappe à compétents

Un motif courant de comportements kakistocrates est le « piège de la compétence » ! Ce terme décrit un chef de service, un manager qui va garder à tout prix dans son équipe l’expert, l’hyper compétent, favorisant la promotion de moins compétents. Il estime que le danger est moindre de promouvoir un incompétent que de perdre ce super compétent, ce qui mettrait en péril l’activité de son service. Il serait trop coûteux, trop long, trop compliqué de le remplacer. Ce comportement se retrouve partout, tout spécialement dans des univers où l’expertise est rare.

Ce « piège de la compétence » rejoint un autre principe bien connu, celui de Dilbert, créé par le dessinateur humoriste américain Scott Adams. Cet auteur propose depuis 1989 son comics trip Dilbert qui met en scène une satire du monde de l’entreprise. Le principe de Dilbert s’énonce ainsi : « Les gens les plus incompétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers. » Je m’inscris bien sûr en faux avec l’idée que l’incompétence en management n’est pas grave. Cela en dit long sur la vision du management. Mais le principe du piège est bien réel.

Les témoignages de cette « trappe » sont extrêmement nombreux, et issus de tous les secteurs d’activité.

« Je suis plantée depuis des années à une fonction sans avenir car je porte le service à bout de bras. Mon patron le sait bien, et il me bloque. Ça va se terminer par un burn-out ou ma démission. » (Leila, 38 ans, secteur de la recherche.)

« On ne me confie aucune nouvelle responsabilité. Et ce n’est pas faute de demander. Je suis dans un placard même pas doré. On compte sur moi car je fais tourner la boutique. Je n’en peux plus de cette situation. » (James, 60 ans, secteur public.)

D’autres raisons de préférer l’incompétence à la compétence ? Oui. Tout simplement, la peur de la compétence.

1.3. Faut-il avoir peur de la compétence ?

La peur de la compétence (celle des autres !) est un phénomène très courant. Le manager a peur de recruter ou de promouvoir des talents qui pourraient rapidement être des concurrents et le dépasser. Il vaut mieux s’entourer de « moins bons » qui ne feront pas d’ombre et qui lui permettront de briller !

Ne nous le cachons pas, ce réflexe est très bien partagé, toutes fonctions et tous statuts par ailleurs.

« Je me suis longtemps demandé pourquoi on était une équipe de bras cassés. J’ai compris quand j’ai vu notre chef trembler comme un gamin pris en faute devant le big boss, alors qu’il nous terrorisait au quotidien. Il savait qu’il était mauvais. Pour continuer à exister, il fallait qu’il règne sur des encore plus mauvais que lui. » (Gérard, 45 ans, entreprise industrielle.)

« J’ai travaillé comme recruteur. Tous les bons candidats que j’envoyais étaient systématiquement rejetés. En désespoir de cause, j’ai soumis le reste. Et là, surprise : les plus nuls étaient retenus ! J’ai fini par comprendre que ceux pour qui je recrutais ne voulaient surtout pas de gens qui puissent les concurrencer au fil de leurs carrières. » (Commentaire YouTube.)

« J’ai vu un candidat à un poste être refusé pour motif de trop de compétence en 1996. Mon chef m’avait expliqué que s’il l’embauchait, ce dernier aurait toujours le dernier mot et finalement sa place de chef. Je n’étais que stagiaire alors et j’y ai beaucoup appris pour gérer ma carrière ultérieurement. Ce qui fonctionne bien aussi, ne jamais donner son sentiment véritable même si l’on insiste pour que vous donniez votre avis en toute franchise, ça peut vexer le “demandeur de louanges” et se retourner contre vous. » (Commentaire YouTube.)

Une autre cause qui amène à promouvoir l’incompétence est qu’on ne sait pas reconnaitre la compétence, et de ne se fier qu’aux apparences.

1.4. Le terrible piège des apparences

On le sait, l’apparence compte énormément dans la vie en société et tout particulièrement dans le travail. Les études menées sur l’apparence physique le démontrent facilement. Porter des lunettes est toujours lié à l’intellect, et les tatouages à une forme de marginalité. C’est ainsi que nous baignons dans des représentations et qu’on prête des qualités ou des défauts à des personnes sans aucune preuve objective.

Ces évaluations sont ancrées dans des préjugés venant souvent de notre éducation et qui restent des impensés dans notre pratique professionnelle.

C’est ainsi que des personnes belles et assurées peuvent passer pour compétentes, en se fiant seulement à leur allure. C’est bien sûr confondre arrogance et compétence, mais il en est souvent ainsi. Tomas Chamorro-Premuzic en fait une démonstration très étayée dans son livre Why do so many incompetent men become leaders (and how to fix it). Les personnes montrant une grande confiance en elles et dans l’affirmation de soi sont évaluées comme plus compétentes qu’elles ne le sont réellement, comme le décrit si bien ce passage du livre : « Quelle que soit la signification du charisme pour les gens, et quelle que soit l’exactitude des perceptions instantanées, le charisme est auto-réalisateur, car il y a des conséquences réelles à voir quelqu’un comme charismatique, en particulier s’il s’agit d’un leader. En ce sens, le charisme est parfois assimilé au coup de foudre : il est hypnotique et énergisant et ne nécessite aucune explication. Le charisme est donc si indéfinissable que lorsque nous essayons de lui donner un sens, nous finissons très probablement par le rationaliser ou par justifier nos sentiments au lieu d’arriver à une interprétation objective de la capacité du leader.

Les gens défendront avec passion les qualités des leaders qu’ils jugent charismatiques, tout comme ils défendraient aveuglément une personne dont ils sont amoureux : sans se soucier des faits ou des preuves objectives à l’appui de leurs opinions. Malheureusement, les mêmes préjugés qui entrent en jeu lorsque les gens décident qu’une personne est charismatique ou qu’elle est un leader potentiel entrent en jeu lorsqu’ils doivent évaluer les performances de cette personne en matière de leadership par la suite. » (p. 71).

On retrouve cette erreur d’appréciation dans des entretiens qui sont trop courts et très bien préparés par le candidat. C’est le cas des entretiens menés dans le cadre des concours d’entrée à des cursus de l’enseignement supérieur. Un étudiant peut très bien faire illusion une quinzaine de minutes, à base de théâtralisation de sa prestation, fondée sur des arguments imparables, mais qui ne reflète en rien sa compétence ou sa personnalité réelles.

Le cas s’aggrave quand l’incompétence fait le lit de l’assurance et de l’arrogance. On touche alors au syndrome de Dunning-Kruger.

2. Fabriques

2.1. La sur-confiance comme effet multiplicateur de la kakistocratie

Le syndrome de Dunning-Kruger décrit des personnes ayant un aplomb redoutable, une immense confiance en elles, alors qu’objectivement rien ne le justifie. Ces personnalités agacent ou inquiètent parfois, mais fascinent souvent.

Elles portent des jugements péremptoires, ont une grande capacité de persuasion, décident facilement, ne s’encombrent pas de problèmes.

Ces personnes ont un biais de « sur-confiance », mis en évidence par Dunning-Kruger dans un article paru en décembre 1999 dans la revue Journal of Personnality and Social Psychology.

Ces surconfiants non seulement surestiment leur propre niveau de compétence, mais ne savent pas reconnaitre la compétence chez autrui.

Ils sont donc au cœur des kakistocraties, faisant illusion, ne se remettant pas en cause, désamorçant les doutes, balayant les remises en cause du revers de la main.

Un très bel exemple de ce syndrome est Donald Trump. L’humilité, la remise en cause, le questionnement ne font pas partie de son vocabulaire ! Incompétent il est, incompétent il sera jusqu’au bout, même si, par malheur, il est réélu !

L’aveuglement dans sa propre incompétence est souvent une force. Ainsi, une immense affirmation de soi peut aveugler l’entourage, qui s’installe dans un déni total. En revanche, cet entourage peut tirer profit de cette incompétence, en laissant l’incompétent s’agiter et même aller à sa perte. Le règne de Trump en est une démonstration éblouissante, il a déplacé tous les curseurs et flouté toutes les frontières dans le domaine du pouvoir politique, avec l’accord, et même le support des Républicains.

« Je crois que je ne suis pas à ma place dans mon entreprise : à croire qu’on les recrute sur leur capacité à rire fort, à avoir toujours un mot drôle, à picoler… Ils forment un groupe, ne se quittent pas, se passent les infos mais ils sont tous nuls. Mais tout est noyé sous des tonnes de plaisanteries, et… ça passe ! Et même, plus c’est gros, plus ça passe. Je me sens complètement larguée. » (Dominique, 42 ans, PME Conseil.)

Ces comportements de sur-confiance et d’aveuglement constituent le socle des explications du développement de la kakistocratie.

Ils ne sont ni le privilège de la grande entreprise, ni de secteurs d’activité précis, encore moins du statut de l’organisation, car ils se rencontrent aussi bien dans les très petites entreprises que dans les multinationales, le monde industriel comme dans celui du service, et dans le public comme dans le privé. Comme toujours quand il s’agit d’humain, il y a une grande variabilité dans la densité du phénomène.

Et puis, l’incompétence peut se sous-traiter, ou naître de la sous-traitance !

2.2. La consultocratie : un autre accélérateur de la kakistocratie

Une autre explication de l’incompétence au plus haut niveau des entreprises et des institutions est le développement de la consultocratie, c’est-à-dire la délégation à des cabinets de conseil des missions complexes ou à caractère stratégique. Ce phénomène existe dans les entreprises mais a été particulièrement dénoncé dans la fonction publique. L’explication fournie est qu’il n’y a pas les compétences en interne. Quoi qu’il en soit, elles disparaissent forcément si elles ne sont pas suscitées ou mobilisées.

Cette tendance parait irréversible. « Il y a une forme de prophétie autoréalisatrice dans le recours aux cabinets de conseil. Très souvent, ce recours est justifié par le fait qu’il n’y aurait pas de compétences en interne pour effectuer les missions. Et en fait, en recourant de manière quasiment systématique pour certaines prestations intellectuelles à des cabinets de conseil, on n’investit plus dans l’adaptation des compétences qui existent en interne » analyse Prune Helfter-Noah, co-porte-parole de Nos Services Publics dans une interview donnée à la revue Socialter d’octobre-novembre 2021.

Ce qui est valable pour les services publics l’est dans beaucoup d’entreprises où, pour ouvrir le parapluie, les managers vont préférer avoir recours à des conseils extérieurs. Sachant que, très souvent, l’apport est nul. La mission aurait parfaitement pu être conduite en interne, mais la prise de risque semblait plus grande. L’ego du manager est également flatté, et c’est souvent l’occasion de créer des réseaux. On reste dans l’entre-soi, valorisant les compétences de conformité et de renvois d’ascenseur.

Ces petits jeux sont très souvent démasqués par les collaborateurs qui ne sont jamais dupes, et qui regardent de façon critique ce ballet étrange qui met en scène des frères siamois, pour qui les objectifs personnels passent avant le bien commun.

« Quand le nouveau DG est arrivé, il est venu avec sa clique de consultants. Ils ont fait le sale boulot pour lui. Il était incompétent, il est toujours incompétent mais il est malin : il a été le gentil dans l’affaire, les consultants jouaient les bad cops ! Tout un savoir… » (Fabienne, 47 ans, responsable logistique, entreprise industrielle.)

2.3. Les évitements institutionnalisés

On peut citer toutes sortes de dispositifs qui aboutissent à fermer les yeux sur l’incompétence en toute bonne conscience. Plus l’organisation est régie par les procédures, plus cet évitement est possible. On le retrouve de façon historique dans les systèmes de notation de nombre d’administrations. Mais c’est de plus en plus vrai dans les entreprises avec la multiplication des dispositifs d’évaluation informatisés, dits e-GRH ou e-Management. Cette informatisation des procédures fait qu’on évite tout ce qui fâche et particulièrement de devoir dire à quelqu’un les yeux dans les yeux qu’il est incompétent.

Le constat est qu’on contourne ce qui est un véritable moment de vérité en management : l’entretien d’évaluation. Pas celui exigé par la loi, mais l’échange qui permet de dire les choses entre manager et managé, et parfois, admettons-le, des choses désagréables.

Il n’est pas simple de dire à quelqu’un qu’il fait mal son travail, de le mettre devant sa zone d’incompétence. Cela renvoie au courage managérial. Mais ce courage n’est pas forcément toujours au rendez-vous, surtout s’il n’y a pas de soutien de la part de la hiérarchie. Or, l’absence de soutien managérial est une caractéristique des kakistocraties.

« On a commencé les évaluations à 360 degrés il y a trois ans. Bilan : tu passes des heures, de façon anonyme à cocher des cases pour dire ce que tu penses de ton manager, de tes collègues, et eux, ils font la même chose. C’est long, c’est mal fait, et on évite d’en parler. Ça va à la RH, ils s’en servent pour les promotions ; et encore je ne suis pas certain. » (Gilles, 37 ans, secteur de la grande industrie.)

L’entreprise peut donc créer de l’incompétence.

2.4. Quand l’entreprise crée de l’incompétence

Il est important à ce stade de la réflexion d’introduire l’idée que l’entreprise peut « fabriquer » de l’incompétence. On quitte les causes individuelles pour pointer des causes collectives, c’est-à-dire des processus, des modes de gestion, des outils qui génèrent des dysfonctionnements pouvant nuire gravement au fonctionnement de l’organisation, à la vie de ses salariés comme à la satisfaction des clients.

Un article d’Yves-Frédéric Livian au titre évocateur, « Les organisations productrices d’incompétence », abordait le sujet en 2009.

L’auteur identifiait les causes suivantes :

- La mobilité des salariés (et particulièrement de l’encadrement), de plus en plus fréquente, motivée par des changements organisationnels et des recherches de polyvalence, mais qui n’est pas bien gérée et qui fait que de nombreux collaborateurs ne maitrisent pas réellement le contenu de leur nouveau poste. Ce constat amène à interroger la sacro-sainte « agilité » tant revendiquée par les gourous du management.

- Le développement de procédures qui « aide certes à l’homogénéisation des réponses organisationnelles mais peut aboutir à déresponsabiliser les salariés quand il s’agit de répondre à un problème particulier ». On assiste à une perte d’initiative des personnes, ce qu’on constate fréquemment dans les situations de relation clients avec des insatisfactions fortes.

- L’excès de confiance dans sa pratique professionnelle. C’est le cas d’experts qui ne prennent plus de recul et se cantonnent à leur routine. On observe cette forme de « skilled incompétence » (comme la nommait Argyris) dans des professions hautement qualifiées. C’est le cas de nombre d’erreurs de diagnostics chez les médecins. C’est aussi une question qui se pose pour les pilotes d’avion, et qui est prise très au sérieux compte tenu des risques potentiels. Il leur est proposé des stages de remédiation pour ne pas tomber dans cette sur-confiance en leur compétence.

Une fois ces causes recensées, la question qui reste à se poser est celle de l’intention.

On peut faire l’hypothèse du projet kakistocrate : fabriquer de l’incompétence pour garder le pouvoir. Dans les autres cas, certainement beaucoup plus nombreux, c’est de la fabrique de l’incompétence par défaut, par glissements successifs, par lâcheté, par ignorance, par incompétence… car, finalement, il faut peut-être un peu de compétence pour débusquer son absence !

Que ce soit par projet, ou par défaut, le cercle délétère de l’incompétence se met en route, plus d’incompétence génère plus d’incompétence et la kakistocratie triomphe, car il existe des organisations où la kakistocratie n’est plus le lot de quelques individus, mais bien un système organisé.

3. Systèmes

3.1. Vers une systémique de la kakistocratie

Les comportements kakistocrates de quelques individus sont certes problématiques, mais le vrai problème est quand la kakistocratie devient un système organisé.

« C’est un problème profond : les grandes entreprises organisent la promotion des médiocres pour toutes les raisons évoquées. Tôt ou tard, les bons éléments finissent par ouvrir les yeux et voler de leurs propres ailes se révèle une option offrant de meilleures perspectives. Souvent, des strates d’incompétents se cooptent et avancent ensemble pendant des années pour se protéger les uns les autres et surtout bloquer ceux qui pourraient s’avérer brillants et donc dangereux. Dans les universités et les Écoles aussi, on récompense le plus souvent ceux qui ont une grande mémoire pour ingurgiter des données au lieu de préférer reconnaître le raisonnement, l’analyse et la pertinence. Ces grandes compagnies finissent parfois mal quand elles ne sont pas assises sur des quasi-monopoles ou protégées par des politiques sortis du même genre de formations où seuls les plus manipulateurs, menteurs et voyous sortent du lot. » (Commentaire YouTube.)

« Dans la plupart des milieux, un “chef” préfère s’entourer de médiocres. Cela lui permet de passer ses nerfs sur des serpillières sans risquer de réaction, d’imposer ses opinions sans jamais avoir aucun détracteur, et surtout de ne jamais risquer de se faire prendre la place par meilleur que lui. » (Commentaire YouTube.)

Peu de chercheurs se sont penchés sur la question. Je reviens sur les travaux de Diego Gambetta qui analyse le rôle de l’incompétence dans la mafia italienne. Ses thèses sont ensuite reprises pour analyser le système universitaire dans un texte au titre provocateur, « La valeur de l’incompétence : de la mafia tout court à la mafia universitaire. Une approche méthodologique », qui est la transcription d’un débat par Hervé Dumez pour la revue Gérer et Comprendre (no 85, septembre 2006).

Entre cette étude et une observation sur le terrain des entreprises, j’identifie trois ressorts d’une kakistocratie organisée : la dette, la négation de la personne et la configuration clanique.

3.2. La dette : un levier des kakistocrates

Le premier levier d’une kakistocratie organisée est la création de la dette. Réfléchissez : si vous recrutez ou promouvez un bon ! Il trouvera cela tout à fait normal. Ce succès lui est dû, grâce à sa compétence. Mais si vous recrutez ou faites avancer un mauvais : vous créez une dette. Ce collaborateur incompétent vous est redevable et le restera longtemps. C’est grâce à vous qu’il (ou elle) a obtenu ce poste, alors qu’il était en concurrence avec d’autres candidats bien meilleurs. La kakistocratie est là quand l’organisation fonctionne avec des relations fondées sur la dette. Une illustration de ce mécanisme est le mandarinat universitaire.

Je laisse (hypocritement) mon collègue Hervé Dumez décrire le phénomène :

« Il arrive que des marchés universitaires fonctionnent eux aussi sur la valeur de l’incompétence. Les règles sont :

- La fidélité à un mandarin est plus importante que le mérite (recherche ou enseignement) ;

- Le “crédit” est la dimension essentielle du fonctionnement du marché. Quand une commission se réunit pour des nominations, les mandarins font passer les poulains de leurs collègues, sachant que ceux-ci leur rendront la pareille dans une situation similaire future. […] Le système peut durer des années, voire des dizaines d’années […] ;

- Un mandarin qui approche de la retraite n’est brusquement plus rien. Tout le monde sait qu’il ne sera plus à même de rendre dans le futur un crédit effectué dans le présent. Il n’a donc aucun pouvoir.

Dans un tel marché, les universitaires qui attribuent les postes ne sont pas simplement mauvais : ce sont les pires. Ils forment une kakistocratie. Pourquoi ? […] les meilleurs en recherche n’ont pas le temps de se consacrer à des jeux de pouvoir et ceux qui se consacrent aux jeux de pouvoir ne peuvent plus faire de recherche ? […] L’incompétence est un signal envoyé aux collègues : ils voient que sans le système, vous n’avez aucune chance de faire carrière, donc vous serez loyal. […] L’incompétence est une façon de se lier les mains dans certains domaines, de montrer que l’on devra tout au système, donc de l’assurer de sa loyauté future. »

On retrouve très régulièrement en politique ce ressort de la manipulation de la compétence. C’est le cas des élections de personnes jugées incompétentes et donc manipulables. Mais l’incompétence peut être feinte et le destin s’inverser. On peut citer le cas de Staline, porté au pouvoir car il semblait manquer de personnalité et paraissait moins dangereux pour ses « collègues ». Mal leur en a pris ! Comme l’explique Jean-Jacques Marie pour le magazine L’Histoire :

« Le ٤ avril ١٩٢٢, Staline devient secrétaire général du Comité central du Parti bolchevique, au lendemain d’un congrès au cours duquel il n’a pas dit un mot, sauf en coulisses. Les circonstances vont donner à sa fonction une place décisive dans la lutte politique. Cinq ans de révolution et de guerre civile ininterrompues ont dévasté et ruiné le pays. 1922 est l’année de la grande lassitude. L’appareil aspire à la tranquillité. Il lui faut un patron qui lui garantisse un usage paisible de la victoire, mette fin aux discussions interminables et permette à l’exercice des responsabilités de rapporter des bienfaits tangibles et durables. Staline, membre du Parti depuis ses origines, du Comité central depuis 1912, du Bureau politique depuis sa création, authentique dirigeant donc, même s’il est peu connu, remplit ces conditions. Par opposition aux théoriciens bavards, il se qualifie avec insistance de “praticien” ; d’ailleurs, il n’a à peu près jamais pris part aux grands débats publics qui ont déchiré le parti bolchevique – il est le seul dirigeant à ne s’être jamais opposé publiquement à Lénine. Il est le plus discret des membres du Bureau politique et des commissaires du peuple. Il écrit et parle peu. Il bougonne, marmonne et fume sa pipe. À partir du poste de secrétaire général, Staline tisse la toile où ses adversaires vont venir s’engluer. » (L’Histoire, juillet-août 1998).

Tant d’autres élections ou nominations se sont faites sur ce présupposé d’incompétence.

3.3. La négation de l’acteur au profit du système

Le second ressort profond de la kakistocratie est la négation de la personne au profit du système. Vous êtes recruté ou promu sans lien avec vos mérites et vos compétences, vous n’êtes qu’un pion et c’est le système qui décide. On retrouve cette situation dans les systèmes politiques dictatoriaux. C’est le parti qui organise tout : qui est promu, qui est rétrogradé, sur des critères bien éloignés de ceux de la compétence. Le citoyen est alors assujetti aux projets du parti en place. Il ne décide en rien de son avenir. Hannah Arendt décrit très bien ce fonctionnement dans son ouvrage Les origines du totalitarisme, paru en 1951.

Pour Hannah Arendt, le but du totalitarisme est « la domination permanente de chaque individu dans chaque sphère de sa vie ». Il s’agit bien de régenter tous les aspects de la vie des citoyens, vie publique, vie professionnelle, vie privée.

Pour le membre du parti, le parti est tout, il est ce qui donne un sens à l’existence, et le seul chemin est de suivre les ordres ou les choix du parti.

« La domination totale ne tolère la libre initiative dans aucun domaine de l’existence ; elle ne tolère aucune activité qui ne soit pas entièrement prévisible. Le totalitarisme, une fois au pouvoir, remplace invariablement tous les vrais talents, quelles que soient leurs sympathies, par ces illuminés et ces imbéciles dont le manque d’intelligence et de créativité reste la meilleure garantie de leur loyauté. »

De très nombreuses œuvres de fiction, films ou romans ont comme ressort principal la lutte de héros (ou héroïnes) contre ce déterminisme social.

Dans la série des dystopies récentes, je peux citer Hunger Games, série de quatre films à grand succès, issue des ouvrages de Suzanne Collins. L’auteur y décrit un univers où les classes vivent dans une hiérarchie implacable. Ainsi, le district 1 jouit de toutes les richesses et contrôle tous les autres districts. Ses habitants y vivent dans l’opulence alors que la population du district 12 est dans la misère. C’est là où vit l’héroïne Katniss Everdeen qui va tout au long de l’histoire devenir la leadeuse d’une révolution contre ces élites, pour un monde plus égalitaire, donc plus juste.

On retrouve ce type d’organisation sociale dans La servante écarlate, roman de Margaret Atwood devenue un classique de la littérature américaine. L’auteure y décrit une théocratie patriarcale, où les femmes sont soit des épouses, des servantes, ou des génitrices, sans aucun droit personnel.

D’autres contextes culturels très marqués par certaines religions portent le même fonctionnement : on peut citer l’Inde avec son système de caste où la naissance induit la destinée.

Que se passe-t-il alors ? La compétence n’est pas un sujet. Ce sont des mécanismes cachés et profonds, fondés sur bien d’autres prétextes qui vont présider aux nominations, aux promotions comme aux destitutions.

Dans un « système », les acteurs ne sont que des pions et on voit arriver au pouvoir les personnes loyales au Parti ou programmées par leur naissance, sans aucune condition de compétences. C’est la porte ouverte à la kakistocratie.

Le « système » peut aussi exister dans des contextes démocratiques : on retrouve alors la question de la « reproduction sociale » chère à Bourdieu. De récents écrits mettent en doute la méritocratie française, qui semblait pourtant acquise. Mais l’ascenseur social semble en panne et il faut se battre pour être ce qu’on appelle maintenant un « transfuge de classe ».

Cette assignation est moins visible et elle s’exprime par l’existence de « corps constitués », de classes sociales privilégiées qui vont tout faire pour garder leurs avantages.

À ce stade, il faut aborder la question de la bureaucratie, souvent citée spontanément quand on évoque l’incompétence et la kakistocratie.

3.4. Le système K comme Kafkaïen ou les absurdités de la bureaucratie

Il est vrai que quand on évoque la kakistocratie et qu’on cherche des exemples, les administrations publiques arrivent souvent en tête de liste.

Pour autant, une bureaucratie est-elle fatalement une kakistocratie ? Certainement pas, du moins pas systématiquement.

Rappelons que le terme bureaucratie a été inventé par Vincent de Gournay en 1759 (le pouvoir par les « bureaux »). Il décrivait une organisation du travail très développée chez les Chinois et qu’avaient adoptée Louis XIV et Colbert. La bureaucratie se caractérise par des emplois et des sphères de compétences très définies, avec une hiérarchie forte et un contrôle strict. Une bureaucratie est régie par des règles et des procédures appliquées de façon impersonnelle par des agents spécialisés, à qui on demande d’être neutres et de ne travailler qu’à l’intérêt général.

Mais il faut rappeler que la bureaucratie a un principe fort : recruter les agents sur la base de compétences reconnues par le diplôme et l’expérience.

La principale critique faite à la bureaucratie est que la multiplication des règles de contrôle empêche toute initiative et réduit le développement des compétences et de l’innovation. C’est ce qu’ont montré des sociologues critiques comme Max Weber (au début du XXe siècle) et après lui Octave Gélinier et Michel Crozier.

Une bureaucratie peut donc finir par être une kakistocratie.

C’est ce que dénonce Franz Kafka dans ses romans où des individus se confrontent à des labyrinthes bureaucratiques comme dans son roman Le Château, paru en 1922. Il y décrit un univers absurde où toute compétence est absente, où toute compréhension du système est impossible.

Les personnes que j’ai rencontrées et qui estimaient travailler en kakistocratie avaient ce sentiment de vivre dans un univers kafkaïen, sentiment partagé par le client ou l’usager quand il ne rencontre aucun interlocuteur compétent et est balloté de chatbot en lignes d’attente, de bureaux en bureaux, avec des formulaires toujours plus nombreux et abscons à remplir.

Pour résumer, les bureaucraties ne sont pas forcément des administrations publiques, des entreprises peuvent parfaitement fonctionner selon ces modalités. Mal ou pas pilotées, les bureaucraties peuvent devenir des kakistocraties, mais ce n’est pas leur ADN et loin d’être systématique.

On retrouve alors une autre clé de lecture : celle des « clans ».

3.5. La configuration clanique : un moteur de la kakistocratie

Le troisième système organisé de kakistocratie est la configuration clanique. C’est William G. Ouchi, professeur américain en management, qui a mis au jour et conceptualisé ce type d’organisations. En effet, l’auteur identifie trois types de fonctionnements d’une organisation, dans son article « Markets, Bureaucracies and Clans », paru dans Administrative Science Quaterly en mars 1980.

Dans cet article, William Ouchi rappelle les deux grands modes classiques de fonctionnement dans les organisations. Le premier par les règles, qui renvoie au système bureaucratique, à des valeurs de hiérarchie, de stabilité, d’ordre… Le deuxième par les mécanismes de marché, qui se caractérise par des valeurs de performance, de production, de compétition.

Ouchi décrit un troisième mode, moins connu, moins reconnu surtout : le modèle par les mécanismes culturels ou modèle du « clan », avec deux principes :

- L’organisation clanique compte sur des valeurs telles que la tradition, la loyauté et la solidarité pour orienter les comportements de ses membres ;

- L’objectif d’un clan est la préservation et la perpétuation de ses intérêts et de ses périmètres.

Ce fonctionnement va donc développer des rejets : de ce qui est considéré comme étranger, de l’hétérogénéité, ou encore de tout changement pouvant conduire à la déstabilisation des valeurs claniques.

Dans un clan, on recrute ses pairs, ses frères, ses sœurs, ses cousins… et on se retrouve avec le fils incompétent du patron ! La confiance et la loyauté à la « famille » passe bien avant la question de la compétence.

Cette façon de travailler « entre soi » est extrêmement courante et perdure malgré de nombreuses remises en cause.

Les époux Pinçon-Charlot, chercheurs en sociologie, ont décrit pendant des décennies ces mécanismes claniques des élites. Ils y analysent les dispositifs mis en place dès la plus tendre enfance : choix des écoles, rallyes, clubs… tout est bon pour tisser des relations qui permettent de garantir la perpétuation des clans. Ainsi, ils écrivent dans leur livre Les ghettos du gotha, paru en 2007 : « Si on a rencontré le collectivisme dans les enquêtes, c’est essentiellement dans les beaux quartiers ! C’est une classe profondément solidaire, au-delà des conflits qui peuvent exister comme partout ailleurs. Ils savent surmonter les divisions entre les individus au bénéfice de leur collectif de classe ». La compétence n’est pas la question centrale ! C’est le réseau qui compte.

Mais cette préservation des privilèges n’est pas toujours simple comme le montre le livre des journalistes Raphaëlle Bacqué et Vanessa Schneider, Succession, l’argent, le sang, les larmes, car c’est souvent au prix d’une jeunesse entièrement consacrée à la succession de l’entreprise. Et gare à celui qui veut échapper à son destin. Le cas d’Arnaud Lagardère qui a sabordé l’héritage paternel et qui est, de ce fait, considéré comme un paria par les élites financières, en est la démonstration.

Le livre d’Éric Anceau, Les élites françaises. Des lumières au grand confinement, paru en 2021, montre bien, en analysant trois siècles du fonctionnement de nos institutions, et tout particulièrement la façon dont sont recrutés ceux qui les dirigent, le décalage entre le « pays légal » et le « pays réel ». Il observe que si les modalités critiques ont changé au cours des décennies, la fracture sociale est bien là et ne semble pas près de se refermer. Il pointe l’incompétence des élites dirigeantes : leur incapacité à répondre aux crises économiques, militaires, sociales, sanitaires, climatiques. Incompétences déniées, tues, camouflées et surtout noyées dans le mépris pour « ceux d’en bas ». Les « sans dents » comme aurait dit le président François Hollande. Mépris et distance des dirigeants incompétents semblent être des caractéristiques des kakistocraties.

« Je travaille depuis des années dans une grande entreprise pétrolière française. La hiérarchie de l’entreprise est calquée sur celles des rangs des écoles d’où on sort. Du coup, tu sais que si tu n’as pas fait Polytechnique ou Les Ponts, c’est mort pour aller dans les premières lignes. C’est un code intégré par tout le monde, ça crée des frustrations, des jalousies mais surtout un mépris, un mépris… je ne vous dis pas. » (Serge, 48 ans, entreprise industrielle.)

Comme le dit le sociologue François Sarfati : « En France, vous constatez que les promotions ne reposent pas uniquement sur les compétences. Les ascensions de carrière sont fortement liées au diplôme. La cooptation, le réseau des anciens – parce qu’il sort de la même école que moi je sais ce qu’il vaut – joue également pour beaucoup dans la place que l’on va occuper ensuite. »

Bien sûr, tout s’entrecroise et s’entremêle : le système nie la compétence et des individus pervers exploitent le dispositif à leur profit.

Et puis, comme toujours, il y a les actifs et ceux qui regardent, indifférents ou qui désapprouvent… silencieusement, et puis, il y a ceux qui dénoncent. La question est : à qui va ma loyauté ?

Avant de continuer, je voudrais faire un petit détour pour examiner un cas intéressant de kakistocratie : celui des start-up.

3.6. La start-up peut-elle être une kakistocratie ?

A priori, je ne pense pas qu’on puisse citer spontanément les start-up comme de possibles kakistocraties. Autant le rapprochement avec la bureaucratie et son fonctionnement procédural est facile, autant celui avec la start-up est moins évident.

Pourquoi ? Parce qu’une start-up, c’est de la compétence à l’état pur, et ce n’est pas fait pour durer.

Si je reprends la définition, une start-up est liée à la notion d’expérimentation d’une nouvelle activité sur un marché émergent et dont les risques sont difficiles à évaluer.

En toute rigueur, la start-up n’a pas vocation à durer, puisqu’il s’agit de la première phase qui doit conduire à devenir une entreprise avec un business model stabilisé. L’alternative est sa disparition, faute de viabilité. Rappelons que 90 % des start-up échouent !

Dans la réalité, il existe des start-up ayant des durées de vie assez longues pour que des styles de management s’installent et se pérennisent.

Si on évoque la compétence managériale, beaucoup de créateurs puis patrons de start-up, ne sont pas toujours au rendez-vous. Ils peuvent facilement glisser vers l’égotrophie (c’est-à-dire l’hypertrophie de leur ego), et rejoindre la configuration clanique en ne recrutant que des personnes qu’ils connaissent ou leur sont dévouées.

C’est cette réalité, bien différente des clichés, que dénonce Mathilde Ramadier, dans son essai Bienvenue dans le nouveau monde, comme j’ai survécu à la coolitude des start-up, rejointe en cela par des centaines de témoignages de jeunes femmes dénonçant des pratiques sexistes d’un autre âge, au nom de la compétence « tech », qui semblerait attachée au sexe masculin.

C’est le cas de Jessica Powell, ancienne directrice de la communication de Google, dans un pamphlet mis en ligne sur
medium.com : « Je tenais à dénoncer l’hypocrisie de l’industrie des technologies qui prétend sauver le monde alors qu’elle perpétue un entre-soi malsain de types sortis de Stanford ou de Harvard qui se cooptent entre eux – mêmes sexe, âge, milieu, valeurs… »

Elles sont nombreuses aux USA (moins en France même si les témoignages existent) à avoir dénoncé cette « bro culture » (« bro », pour « brother »), qui mêle arrogance et machisme. Ainsi, Axelle Tessandier, 37 ans, entrepreneuse et rédactrice en chef de WondHer, média en ligne, écrit : « On a pensé que les nouvelles technologies pouvaient être un eldorado pour les filles : on s’est planté ! Nouvelle génération, nouveaux jobs, nouvelles manières de travailler, peut-être, mais la start-up nation reste la chasse gardée d’une élite masculine blanche sortie pour l’essentiel des grandes écoles de commerce. On y retrouve les mêmes stéréotypes que dans d’autres secteurs de l’économie, mais puissance ١ 000 ! La faute à la “bro culture”, terreau fertile pour le sexisme qui s’infiltre partout : 93 % des contenus dénoncés comme sexistes ne sont pas retirés des plateformes (Hello YouTube ! Hello Facebook !). »

Certaines start-up pourraient donc être des kakistocraties par clanismes masculins : des phallocraties !

4. Dilemmes

4.1. Dire ou trahir ? Ou le dilemme du lanceur d’alerte

Au centre de ces questions se trouve la question de la loyauté. Dans la kakistocratie : la loyauté va à soi et à sa carrière et non pas au projet commun. Dans les kakistocraties, l’incompétence est centrale, qu’elle soit valorisée, seulement acceptée, tolérée ou qu’elle serve de justification au projet du groupe. Je le répète, dans les kakistocraties, l’incompétence a de la valeur, ce qui fait regarder différemment des mantras du management comme la fameuse promotion pour bons et loyaux services. Loyauté et services à qui ? À son manager ou à celui qui décide de la promotion ? Ou bien au développement de l’entreprise ?

Il faut reconnaitre que cela ne va pas toujours de soi.

De nombreux salariés, quel que soit leur statut, se retrouvent, un jour ou l’autre, face à un dilemme éthique qui se pose en termes de loyauté. À titre d’illustration : dénoncer une pratique interdite ou anéthique au risque de se faire mettre à l’index, s’opposer à un supérieur hiérarchique car on estime que le projet qu’il défend est dangereux ou contreproductif et ne plus espérer avoir une promotion.

On comprend vite que la compétence peut être un handicap dans ces situations. En effet, c’est souvent grâce à son expertise et à sa connaissance du métier qu’on va mettre en doute un projet, ou démontrer l’infaisabilité d’une feuille de route. Dans ces moments-là, faut-il se taire pour se protéger ? Ou bien prendre des risques pour sa carrière, mais agir comme sa conscience et sa connaissance du sujet nous y incitent ? Les dilemmes n’ont, par définition, pas de bonne solution de sortie. Ce qu’on peut juste affirmer, c’est qu’un compétent dans un univers kakistocrate risque d’y être exposé souvent et de façon intense. C’est prendre le risque de devenir un lanceur d’alerte !

Être le seul à voir qu’on va à la catastrophe avec un budget non maîtrisé, que les consignes de sécurité ne sont pas respectées, que le produit est défaillant, est un fardeau. Dénoncer ? Alerter ? Ou détourner pudiquement les yeux ?

Par définition, le lanceur d’alerte cherche à faire connaitre un risque : un risque plus ou moins grand pour l’intégrité physique, morale, financière de personnes ou d’une entreprise. Il dénonce soit des pratiques délibérément déviantes soit de l’incompétence. Il met donc en cause toutes les parties prenantes de la chaîne de décision, ce qui ne fera pas plaisir aux personnes incriminées.

Dans une organisation classique, son alerte peut être bien reçue par certaines personnes et permettre de redresser la situation. Cette prise de conscience, cette acceptation de la pertinence de l’alerte, la remise en cause nécessaire, ne peuvent faire partie de la grammaire d’une kakistocratie. L’incompétence provoque les dysfonctionnements, expose à des risques mais rend aussi aveugle à leurs impacts.

« J’ai souvent tiré la sonnette d’alarme sur bien des projets. On n’était pas prêts, pas à la hauteur, on prenait des risques… On ne m’a jamais écouté, et je suis vite devenu l’empêcheur de faire, le stressé de service… on m’évitait ! “Encore lui !”, “Qu’est-ce qu’il a encore à nous dire ?”… Je me suis tu et comme je n’en pouvais plus, je suis parti. » (Thomas, 51 ans, PME industrielle.)

4.2. Et pourtant, les kakistocraties existent bien

Les kakistocraties existent donc. De nombreuses perdurent même depuis des décennies, au vu et au sus de tout le monde. Face à l’incompétence et la médiocrité, deux comportements sont fréquemment au rendez-vous : le pardon et le laisser-faire. On trouve des excuses, on justifie, on s’adapte à un état que l’on sait, au fond de soi, dysfonctionnel.

Il y va d’une forme de « soumission librement consentie » comme la décrivait si bien La Boétie. La capacité d’adaptation de l’être humain est immense. Et les indignés n’auront souvent comme unique solution que de partir de gré ou de force. La dissonance éthique qu’ils ressentent est trop importante et ils préfèrent trouver des lieux plus en adéquation avec leurs valeurs personnelles, ou bien s’ils sont considérés comme des personnes à risque pour l’équilibre de l’entreprise, il vaut mieux les expulser pour qu’ils ne soient pas nuisibles. Les lanceurs d’alerte sont des éléments perturbateurs.

Dans les kakistocraties, la non-conformité n’a pas bonne presse, surtout si elle est basée sur la compétence !

Il en faut alors du courage pour rester et résister, et, encore mieux, vouloir faire changer les choses, profondément, durablement. C’est l’objet du chapitre 5.

Chapitre 5.

Il n’y a pas de fatalité kakistocratique !

« La fatalité, c’est l’excuse des âmes sans volonté. »

Romain Rolland

La kakistocratie est un contresens complet du management auquel aspirent les salariés et une immense majorité des managers. Elle se situe à l’opposé d’un management éthique et responsable qui a pour objectifs de recruter des talents, de faire grandir ses collaborateurs, et de les faire travailler dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. Le but d’un « bon management » est que chacun puisse contribuer le mieux possible à la réussite du projet commun qu’est une entreprise, une administration, une association.

Talents ? Développement ? Projet commun ? Des mots qui ne cohabitent pas bien avec kakistocratie. Cherchez l’erreur !

Je ne suis pas à la recherche du management « parfait » et de managers irréprochables. Je pose la question : comment peut-on faire évoluer une situation évaluée comme kakistocratique ?

Tout d’abord, il faut que le jeu en vaille la chandelle ! Pour cela, il faut bien prendre la mesure des impacts car renverser une kakistocratie, ou seulement éliminer des comportements kakistocrates est un changement en profondeur et c’est donc s’atteler à une véritable conduite du changement, avec toutes les difficultés inhérentes à l’exercice.

Et puis, et ce n’est pas un détail, c’est par définition mettre en cause la gouvernance, ceux qui dirigent, ne serait-ce que dans le cas le plus simple, son manager. Le risque de se faire mal voir, exclure, menacer, est réel. Il faut donc bien y réfléchir. C’est ce que nous allons explorer dans ce chapitre.

Avant de mettre en œuvre des solutions possibles et qui ont pu faire leurs preuves, il faut poser un diagnostic de la situation, sans concession et le plus objectif possible. Et se poser la question qui tue : ai-je envie de faire changer les choses ? Et à quel prix ?

1. Management

1.1. La kakistocratie : la négation du management

La kakistocratie est donc à l’opposé du management tel qu’on l’attend.

La question se pose alors : comment peut-on définir un manager compétent ?

Cette question renvoie à deux types de compétences : tout d’abord les compétences dures ou hard skills, qui sont celles de l’expertise métier mais aussi des compétences managériales spécifiques. Ensuite, les compétences douces ou soft skills attendues chez un manager.

Il est certain que les compétences métier aident à avoir confiance en soi, à pouvoir exercer une certaine autorité de l’expérience. Il est également difficile d’être un dirigeant respecté dans des métiers techniques sans en avoir une bonne connaissance. Être compétent dans le domaine technique est donc important pour être légitime. Mais pas suffisant !

Être compétent peut renvoyer à des évaluations graduées : s’agit-il d’être le meilleur parmi ses pairs ou plutôt d’avoir une bonne connaissance du métier sans en être un hyper-spécialiste ?

Je constate que la réponse dépend du secteur d’activité et même de la culture de l’organisation. Ainsi, dans la grande distribution, il reste important d’être passé dans les rayons pour être un directeur de supermarché digne de ce nom. De même, il est attendu d’un directeur de laboratoire qu’il soit un très bon chercheur. Il y a des PME où il faut gravir tous les échelons pour être légitime. Le parachutage du jeune diplômé (et même archi-diplômé) à la direction d’un service ou d’une business unit est encore très mal vu et soulève souvent de très nombreuses critiques.

Mais, comme nous l’avons vu au chapitre 2, ces compétences dures ne suffisent pas et l’incompétence managériale ne pardonne pas.

Alors, quelles sont ces compétences managériales ?

Il faut d’abord se rappeler que les attentes de la part des salariés vis-à-vis du management ont largement évolué ces dernières années, et tout particulièrement depuis la crise suscitée par la pandémie de 2020.

1.2. Les nouvelles attentes/exigences de salariés

Qu’attendent (ou plutôt revendiquent ?) les collaborateurs ?

Je pointe ce qui fait l’objet d’un consensus des chercheurs comme des managers, sans véritable hiérarchie.

Tout d’abord, ils veulent de la reconnaissance, non pas seulement pour le travail produit mais une reconnaissance d’eux en tant que personnes : un merci ou des félicitations pour un travail bien fait, c’est bien, mais ce n’est pas suffisant. La reconnaissance, c’est « connaitre » la personne et lui accorder de l’attention et de l’importance.

Les collaborateurs veulent de l’autonomie et de la flexibilité dans leur travail. Cela fait vingt ans que tous les baromètres de qualité de vie au travail recensent cette attente mais c’est avec les confinements de 2020 que le souhait s’est transformé en exigence. Les collaborateurs veulent qu’on leur fasse confiance dans la façon dont ils travaillent. Cela implique pour le manager d’être capable de clarté dans la définition des objectifs attendus comme dans le dimensionnement des moyens alloués.

Les salariés attendent du sens, et ce sens ne peut être construit et traduit que par les managers. En effet, ce ne sont pas les grandes déclarations ou les belles chartes affichées dans le hall de l’entreprise ou sur son site Internet qui donneront ce sens, mais bien les managers de l’entreprise, à commencer par le plus haut placé dans la gouvernance. Cette compétence à donner du sens à l’activité de tout un chacun au sein d’une équipe est devenue essentielle.

Les salariés veulent que leurs managers soient équitables, justes, dans leurs décisions. Cette compétence de savoir prendre la bonne décision et de pouvoir l’expliquer en toute transparence à ses équipes est devenue incontournable.

Un autre point important est que le manager sache aider ses collaborateurs à grandir en compétences, qu’il leur apporte aussi un climat accueillant et sympathique pour qu’ils puissent s’épanouir dans leur travail.

La liste des exigences est longue et il peut sembler difficile de pouvoir tout conjuguer. Le défi d’être un manager compétent n’est pas simple !

Si je résume, le manager compétent doit l’être autour de trois pôles : le management lui-même, le leadership et le coaching :

- Le manager se doit d’être efficace et efficient dans la gestion des ressources, ce qui est l’essence même du management ;

- Il doit aussi développer une vision et savoir la transmettre, embarquer ses équipes vers un cap, leur donner de l’enthousiasme et de l’énergie en tant que leader ;

- Enfin, il doit savoir être proche de ses équipes, attentif à leurs besoins et leur état d’esprit du moment : être un coach.

1.3. Quelles soft skills pour le manager ?

On retrouve les soft skills identifiées dans la nomenclature très reconnue du progress et qui s’organise autour de cinq clusters.

- L’efficacité personnelle, avec le contrôle de soi, la confiance en soi, l’adaptabilité, la créativité ; l’apprentissage tout au long de la vie.

- Les relations et services, qui renvoient à la compréhension interpersonnelle, l’orientation client, la coopération, la communication.

- L’impact et l’influence, où on retrouve le leadership, la connaissance de l’organisation et le développement des autres.

- L’orientation résultats, qui inclut l’efficacité, l’implication dans l’ordre, la qualité et la précision, le sens de l’initiative et la proactivité, la recherche et la gestion de l’information.

- Les compétences cognitives, avec la pensée analytique et la pensée conceptuelle.

Sans se lancer dans un test d’évaluation, il est aisé de comprendre que toutes les cases ne sont pas simples à cocher instantanément et facilement.

À côté de ces compétences relationnelles et personnelles, il y a toutes les compétences « dures » ou techniques du métier managérial : savoir animer une réunion de façon efficace, savoir conduire un entretien d’évaluation, savoir dire non, savoir décider… Ces compétences renvoient à des techniques qui s’apprennent comme toute autre compétence. D’où l’importance de former les futurs managers à leur fonction.

On perçoit aisément que tout déficit dans ces compétences pèse lourdement sur la performance sociale de l’organisation. Or, cette performance sociale est partie intégrale de la performance globale.

L’incompétence est au cœur de la kakistocratie, mais il ne s’agit pas que de l’incompétence technique. L’incompétence managériale est également impliquée dans ce phénomène.

On peut aussi souligner tous ces cas où les incompétences s’agrègent, car on rencontre des managers à la fois incompétents dans le métier, et dans leur fonction managériale.

L’incompétence métier rend alors insécure le manager qui va ne plus être capable d’affronter le regard et les attentes de ses équipes, lui faisant perdre ses compétences en termes de management.

« Après seulement trois mois dans l’entreprise, suite au départ de mon manager, j’ai été promu directeur de mon service. J’étais hyper enthousiaste mais j’ai vite déchanté ! Je ne connaissais pas assez l’entreprise, ses us et coutumes, et le métier lui-même pour être respecté. J’ai eu à subir des critiques, on m’a mis en cause, rien n’allait. Du coup, j’ai perdu toutes mes capacités et j’ai fait le contraire de ce qu’il aurait fallu. Je me suis replié sur moi, je me suis enfermé dans mon bureau… je ne parlais plus à personne de mon équipe, je me mettais en colère pour un oui pour un non… J’ai décroché après deux arrêts maladie. J’en garde un souvenir cuisant. » (Gilles, 48 ans, manager.)

Cela posé, comment identifier une kakistocratie ?

2. Signaux

2.1. Savoir repérer les travers de la kakistocratie

Vous êtes dans une entreprise où vous repérez de la sous-performance et du mal-être. Si ces deux maux (qui ne sont pas systématiquement liés) sont systémiques, c’est-à-dire qu’ils touchent toute l’entreprise, il y a une probabilité très forte qu’ils soient dus à de l’incompétence managériale. Dit de façon simple : la ligne managériale est incompétente. L’incompétence managériale, c’est ne pas savoir assurer de façon performante les trois grandes missions qui sont : savoir décider, savoir conduire le changement et savoir motiver et engager les équipes.

Il me semble important de s’arrêter sur ces trois sujets :

- Le manager incompétent ne sait pas décider ou décide mal. Dans les deux cas, l’entreprise est en danger. Si on constate que l’immobilisme peut ne pas être sanctionné à très court terme, les mauvaises décisions, surtout si elles se succèdent, conduisent à la catastrophe. C’est le cas d’Arnaud Lagardère qui a conduit l’empire de son père à la faillite en quelques années. On peut citer cet exemple d’autant plus facilement qu’il n’a aucune peine à témoigner de cette descente aux enfers : « J’ai le choix entre passer pour quelqu’un de malhonnête ou d’incompétent, qui ne sait pas ce qui s’est passé dans ses usines. J’assume cette deuxième version », a-t-il déclaré au Monde, le 15 juin 2006. Alors qu’il était soupçonné de délit d’initié pour avoir cédé une grande partie de ses actions EADS juste avant que l’action ne chute en Bourse.

- La deuxième incompétence est de ne pas savoir conduire les changements nécessaires au développement de l’entreprise. De mauvaises options bien sûr (cela revient aux mauvais choix), mais surtout des changements conduits dans la précipitation, en taillant les contours de la nouvelle organisation « à la hache », sans considération pour les personnes.

« On a vu la nouvelle équipe arriver. On n’a pas eu le temps de se poser beaucoup de questions. Ils avaient un méga projet pour la boîte, on allait voir ce qu’on allait voir ! Comme il y avait des désaccords, ils ont commencé à virer : le DG, le directeur financier, le DSI, la DRH… ils ont décapité l’entreprise. Et puis, il y a eu les démissions… Tous les bons sont partis, il a fallu couper dans les dépenses, on n’avait plus les moyens de travailler… et arrive ce qui est arrivé : ils ont revendu… à perte ! » (Éric, 45 ans, secteur communication.)

Le mauvais choix peut aussi porter sur le recrutement et amener à recruter quelqu’un d’incompétent !

« J’avais un besoin urgent de recruter pour faire une transition avec le précédent titulaire. J’avais identifié des “faiblesses” dans le profil et m’étais dit qu’avec de l’accompagnement (formations et accompagnement régulier), ces faiblesses pourraient s’estomper. Mais il s’est avéré que les faiblesses étaient trop à la limite non pas du savoir-faire mais du savoir-être et de la personnalité. Les faiblesses se sont transformées en insuffisances professionnelles, incompétences. J’en tire plusieurs enseignements. Je n’ai pas assez écouté ma “petite voix intérieure”, j’ai mal analysé la nature des faiblesses (personnalité vs savoir-faire) et j’ai oublié qu’il est très difficile de faire évoluer certains types de personnalité. J’ai eu le cocktail d’une forme d’incompétence (poste trop complexe pour la personne), de total déni des faits de la part de la personne qui s’est alors victimisée. » (Marc, 50 ans, industrie pharmaceutique.)

- Enfin, ne pas arriver à motiver ses équipes relève aussi de l’incompétence managériale. Le manager incompétent recourt à l’autoritarisme ou laisse faire. Celui qui cherche à motiver à coups de primes, ou d’avantages matériels, marquera vite le pas car seule la motivation intrinsèque est pérenne. Cette capacité à embarquer ses équipes ne se limite pas au charisme qui fait long feu mais procède de l’empathie, de la reconnaissance, de la confiance, de la bienveillance et de l’exigence. Certes, ces compétences peuvent être innées, mais elles se travaillent pour s’améliorer, comme toutes les compétences soft ou hard.

« Dans mon entreprise, on continue à demander aux managers de tout savoir, d’avoir réponse à tout dans leur domaine d’expertise. Du coup, on a des personnes très légitimes, très bonnes mais qui n’ont aucune compétence pour motiver leurs équipes, les diriger, les accompagner. Clairement, ça ne les intéresse pas, et après, personne n’est content. » (Florence, 55 ans, DRH grand groupe industriel.)

Je m’inscris dans une vision globale de la performance : à la fois économique et sociale. Une entreprise ne peut être véritablement performante sans mobiliser ces deux sphères. Elle a à créer de la richesse économique mais sans céder sur la performance sociale, c’est-à-dire le bien-être des salariés. On peut transposer sans difficulté cette vision aux institutions ou aux organisations publiques : leur performance économique renvoie à l’efficience du système.

2.2. Quels peuvent être des signaux d’une kakistocratie ?

Nous en avons décrit certains :

- Le mode de recrutement : est-il basé sur la recherche de compétences ou plutôt sur l’ « entre-soi » qu’il soit familial, de diplôme ou de réseaux ?

- La gestion de carrière : qui a droit aux promotions ? Les personnes plus compétentes ou les plus conformes mais moins compétentes ?

- Y a-t-il de nombreux dysfonctionnements objectivables qu’on peut imputer à l’incompétence des collaborateurs ? Quels sont-ils ?

- Peut-on estimer les coûts cachés imputables à ces dysfonctionnements ?

Autant de grandes questions auxquelles il est intéressant d’apporter des réponses, ce qui peut être fort compliqué si on est seul à vouloir faire bouger les lignes.

Il est alors important de se poser la question de ses propres enjeux et des risques encourus.

3. Changements

3.1. Lutter, se résigner, quitter ?

Mettre en question une kakistocratie, c’est mettre en question ceux qui ont le pouvoir. Ce qui n’est pas sans prendre des risques sérieux.

Quels sont ces risques ?

Le moindre est de perdre du temps et de l’énergie face à un système qui se caractérise par son inertie et sa durée.

Ensuite, on peut passer pour quelqu’un qui dérange… trop ! Et alors, on peut subir le sort réservé à ce qu’on nomme le lanceur d’alerte. Car il ne fait pas bon d’être un lanceur d’alerte, tout particulièrement en France où il est toujours mal vu de dénoncer des situations, même très dysfonctionnelles.

Les explications sont toujours les mêmes : la France souffre de son passé de délation pendant la Seconde Guerre mondiale. Une autre explication est la sanctuarisation de la vie privée en France, ce qui relève de l’intime ou de la famille ne peut être exposé aux regards extérieurs. On peut ajouter la vieille habitude latine d’exécuter les porteurs de mauvaise nouvelle, comme l’illustre le peintre Jean-Jules-Antoine Lecomte du Nouÿ dans son œuvre Les porteurs de mauvaises nouvelles ou Sophocle qui dit dans Antigone : « Personne n’aime le messager porteur de mauvaises nouvelles. »

Croire que, parce qu’on ne regarde pas, ça n’existe pas, est un comportement irresponsable mais finalement très commun dans le monde du travail. L’omerta est ainsi un phénomène courant, et la petite phrase « Tout le monde savait » est souvent entendue une fois que le harcèlement, le détournement de fonds, ou les problèmes générés par l’incompétence ont été découverts.

La morale de tout cela ? C’est que vous pouvez être harcelé, mis dans un placard ou poussé vers la sortie de façon plus ou moins sympathique, si vous dérangez trop.

Une question alternative à se poser, car il faut toujours explorer toutes les voies, est : « Est-ce que je peux m’accommoder de travailler en kakistocratie ? » Pour un temps du moins.

Après tout, à bien y réfléchir, l’adaptation est peut-être gérable.

Explorons ce scénario : se mettre en retrait, travailler moins, avoir une longueur d’avance sur les collègues…, ce peut être une opportunité pendant une période où on préfère investir sur sa vie privée ou une reprise d’études par exemple. Je vous laisse juge.

La dernière piste est bien sûr de quitter cette kakistocratie, sans rien dire des raisons véritables de ce départ, et de rejoindre la cohorte des mécontents silencieux. Il ne faut pas se méprendre, les organisations dysfonctionnelles perdurent aussi grâce aux complicités.

Et puis ? Soyons fous ! Il existe sûrement des kakistocrates heureux. Ceux et celles qui règnent bien sûr, et avec eux, tous ceux qui ont pu bénéficier du dispositif.

Avant de rejoindre la meute de ceux et celles qui hurlent contre les kakistocraties, il faut bien se regarder en face et se poser la question de ce qui se passera une fois le changement conduit.

Louis Jouvet disait : « Ôtez le pire d’une situation, il n’y aura pas que du meilleur. » En effet, les organisations ont leurs équilibres. L’incompétence est la variable clé des kakistocraties, l’enlever conduira peut-être à d’autres équilibres encore plus toxiques, voire plus dangereux.

3.2. Existerait-il une fatalité de la kakistocratie ?

C’est dans le domaine politique qu’on peut puiser de multiples exemples de cette fatalité de la kakistocratie. C’est logique, un régime kakistocrate cultivant l’incompétence génère des incompétents, même s’ils deviennent ensuite des opposants et renversent le régime qui les a vu grandir.

Prenons un exemple, celui du Mali, mais qui n’est qu’un parmi beaucoup d’autres malheureusement. Je m’en réfère à Wikipédia.

En 2023, l’actuel Mali a enregistré cinq coups d’État depuis son indépendance de la colonisation française, le 22 septembre 1960. Le premier président Modibo Keïta est chassé du pouvoir en 1969 par le lieutenant Moussa Traoré à la suite d’une grogne populaire. Le pays est exsangue mais Traoré ne mènera aucun des réformes nécessaires pour le redresser. Il est lui-même renversé le 26 mars 1991 par le lieutenant-colonel Amadou Toumani Touré, surnommé « ATT », qui organise les premières élections démocratiques de l’histoire du Mali et devient ainsi le premier président démocratiquement élu. Le 22 mars 2012, c’est le capitaine Amadou Haya Sanogo qui prend le pouvoir, puis Ibrahim Boubacar Keïta (IBK) en 2013 avec la promesse de relever le pays en luttant contre la corruption et en ramenant la paix. Sept ans après, l’insécurité et la corruption s’étant encore développées, le colonel Assimi Goïta mène un coup d’État le 18 août 2020 qui le conduit à être vice-président, puis un second le 25 mai 2021 pour accéder à la plus haute magistrature du pays. Bilan ? Un pays malmené, une population qui souffre, des guerres internes sanguinaires… la kakistocratie dans sa superbe, assortie ici de sa grande complice, la cleptocratie.

Une autre évolution possible est le retour à l’état antérieur. Imaginons une entreprise en difficulté, et même en grande difficulté. Les dirigeants en place sont incompétents. On va donc chercher une personne extérieure pour redresser la barre. Cette personne est choisie pour sa compétence, et on attend beaucoup d’elle. Elle relève le défi et conduit l’entreprise à un très beau développement malgré les très fortes résistances internes. Et puis, décidemment, cette personne veut changer trop de choses, trop vite. Alors, on la vire ! Et, tranquillement, en moins de temps qu’il ne faut pour le dire, les incompétents, qui ont attendu dans l’ombre, bien planqués, reviennent au pouvoir. Ils ont eu le temps pour eux. Dans des univers comme celui de la fonction publique, ce schéma est très fréquent.

On appelle cela l’homéostasie des organisations, c’est-à-dire un retour à l’équilibre.

Vous êtes maintenant arrivés au bout du chemin et vous avez à la fois la volonté et les moyens de changer les choses. Vous allez avoir à mener une véritable conduite du changement.

3.3. Un changement quantique pour se débarrasser de la kakistocratie

Il ne s’agit pas de faire un cours de conduite du changement, mais de bien identifier tout ce que la mise en œuvre implique.

Une conduite du changement pérenne et en profondeur ne peut se faire qu’avec l’engagement des personnes concernées par la démarche. Il faudra impérativement les convaincre que les nouvelles modalités de fonctionnement de leur organisation seront plus intéressantes pour eux.

Pourquoi remettre en cause la kakistocratie ? Pourquoi abandonner l’incompétence comme élément clé de l’organisation ?

À la question « Pourquoi je le ferais ? », on peut imaginer sans mal que les réponses ne sont pas simples. Outre la remise en cause des habitudes et des routines, sortir d’une kakistocratie requiert de trouver des appuis solides, car les raisons de ne pas faire sont, au contraire, très nombreuses : être compétent demande une remise en cause personnelle à laquelle tout le monde n’est pas prêt. Cela oblige à apprendre, afin d’acquérir des compétences, des soft skills comme des hard skills. C’est aussi se mettre en situation de challenge permanent avec d’autres personnes dans une course à la performance qui peut être perçue comme inutile et rebutante.

La clé de succès d’un changement, c’est la volonté sans faille de la gouvernance. Il vous faudra donc cet appui (ou alors c’est vous qui incarnez cette gouvernance) pour conduire ce changement.

Sortir de la kakistocratie, ce n’est pas seulement revenir sur l’organisation des recrutements et des promotions, ou inscrire les collaborateurs à des sessions de formation. C’est toucher aux mythes, aux symboles, aux valeurs mêmes de cette organisation. Ce qui peut soulever de nombreuses peurs et de nombreuses résistances.

Sortir de la kakistocratie demande une vision de ce que sera la nouvelle façon de travailler et, à sa suite, tous les ingrédients d’une bonne conduite du changement : un planning avec des étapes intermédiaires, des indicateurs d’avancée du projet, une très bonne communication qui implique des feed back systématiques pour vérifier que tout le monde a compris, et prendre en compte les questionnements qui ne manquent pas d’arriver.

Pour avancer, il faut donc s’appuyer sur ceux qui ont vraiment envie du changement (et tout à y gagner) pour en faire des « champions » ou des « ambassadeurs ». On compte sur ces champions pour convaincre les suiveurs, et on concentre son énergie sur les opposants au projet. Il faut les écouter car ils ont plein de choses à dire et sont souvent très attachés à l’entreprise telle qu’elle est. C’est un dialogue qui peut être difficile et long, mais le passage en force n’est jamais très durable. Enfin, il faut susciter l’expression de ceux qui ne disent rien… et ne consentent peut-être pas tant que ça. Croire qu’ils sont d’accord avec le changement opéré parce qu’ils restent mutiques est une mauvaise idée.

Sortir de bonne façon d’une kakistocratie ne peut se faire dans l’urgence. Il est impossible de faire le reset d’une organisation, à moins de virer tout le monde. Mais je ne pars pas dans cette option radicale et peu crédible.

Examinons donc les scénarios qui s’offrent à nous pour changer une kakistocratie.

Il y en a de nombreux : certains plus tournés vers les personnes, les autres plus organisationnels.

Dans la première catégorie, revenons à Peter et Hull (vous vous rappelez ? Le fameux « principe de Peter ») et regardons les « parades » qu’ils proposent pour ne pas souffrir de ces situations.

4. Stratégies

4.1. Les parades de Peter : la stratégie du colibri

Si je synthétise (certainement trop), Peter et Hull proposent des stratégies centrées sur l’individu. J’en retiendrai trois : la sublimation percutante, l’incompétence créatrice et l’aberration totale.

La « sublimation percutante » consiste à se débarrasser d’un incompétent notoire en le mettant sur la touche, quitte à lui proposer un poste avec un titre ronflant et bien payé. Ce qui fait dire : « Mais comment peut-il être à ce poste, avec ce salaire, alors qu’il ne fait rien de productif ? ». On mesure les conséquences à long terme de ce type de situation.

L’ « incompétence créatrice » relève de l’individu. Il s’agit de mettre en scène ses propres incompétences pour que personne ne vous propose une promotion qui vous inquiète car ne correspondant pas à vos envies, et surtout qui vous ferait rejoindre la tribu des incompétents en poste. Cela rejoint des stratégies d’auto-sabotage. J’ai ainsi rencontré dans une entreprise un technicien qui se déclarait frappé d’illectronisme (incompétence en informatique) alors que c’était lui qui était en charge du site Internet du club d’escrime de ses enfants. Mais il savait que cette incompétence supposée lui épargnerait la proposition de devenir chef d’équipe, ce qu’il ne voulait pour rien au monde.

La troisième parade, nommée l’« aberration totale », consiste à tout déléguer à ses collaborateurs pour ne pas montrer son incompétence personnelle. Un grand classique n’est-ce pas ? Mais aussi un exercice d’équilibriste qui ne peut tenir sur la longueur qu’en kakistocratie.

Peut-être reconnaissez-vous certains de ces comportements dans votre propre expérience (peut-être les avez-vous mis en œuvre ?), car ils sont assez fréquents.

On constate qu’il s’agit de stratégies individuelles ne remettant pas du tout en cause le système, mais cherchant à s’en préserver.

En revanche, d’autres stratégies permettent de s’attaquer plus en profondeur au fonctionnement de la kakistocratie.

4.2. La kakistocratie craint la lumière : introduire de la transparence

Pour sortir du clanisme et du clientélisme, il faut édicter des règles simples concernant les recrutements et les promotions. Dans des mondes kakistocrates où tout est maintenu dans l’ombre et l’informel, il s’agit de mettre de la lumière.

Plus généralement, il faut se rappeler que la règle repose, elle évite des ajustements mutuels parfois difficiles et toxiques.

À titre d’exemple, des universités ont introduit dans leur règlement l’interdiction de recruter à des postes de maîtres de conférences des docteurs formés sur place. C’est simple mais ça veut dire beaucoup : de tels règlements interdisent l’endogamie aux enseignants-chercheurs et donc cette construction de la relation fondée sur une dette initiale (le fameux mandarinat).

Évidemment, la marge est étroite entre la nécessaire initiative laissée aux managers et une application d’un règlement déresponsabilisant. Mais le management est l’art du dosage ! Il faut l’accepter et en tirer le meilleur.

J’ai souvent observé cette problématique pour les questions touchant à l’inclusion, ou à la lutte contre les discriminations. Laisser les managers gérer des questions touchant au fait religieux, par exemple, les met systématiquement en situation d’échec. De nombreuses entreprises ont donc créé des « guides » qui permettent d’avoir des comportements types et alignés sur la stratégie de l’entreprise qui évitent aux managers d’être face à des dilemmes ou d’entrer dans des dialogues dont ils possèdent rarement les tenants et les aboutissants.

Ce peut être douloureux et difficile à vivre, mais c’est une façon de réformer une kakistocratie, à condition que ceux qui ont le pouvoir d’édicter ces règles de transparence, échappent à la kakistocratie, et il n’y a rien de moins sûr !

Pour des changements plus en profondeur, une analyse de la littérature tant académique que managériale permet d’identifier trois leviers permettant de sortir d’une kakistocratie. Le premier est tout simplement la formation pour maintenir les collaborateurs compétents, le second est le name and shame, le dernier est de recruter des femmes, sachant que ces trois leviers peuvent être mis en œuvre deux à deux ou même concomitamment.

4.3. L’indispensable formation au management

Une bonne façon de supprimer une kakistocratie, c’est d’agir sur la cause racine : l’incompétence. Comment ? En formant, pour rendre les gens compétents !

Sont visées alors les compétences métier mais aussi les compétences managériales. Je ne reviens pas sur ces deux points assez classiques.

Dans le cadre de ma réflexion sur la kakistocratie, je pointe trois thèmes :

- Le premier est l’affirmation qu’on peut former à des compétences managériales, ce qui n’est pas toujours une évidence. J’ai rencontré beaucoup d’entreprises où les managers n’avaient reçu qu’une vague formation (souvent intitulée « de base ») pour prendre des fonctions dont ils ignoraient tout. Les idées préconçues, ce qu’on apprend sur le tas, et que les soft skills sont plus innées qu’acquises. Évidemment, on peut être plus ou moins audacieux, empathique, organisé… mais comme bien d’autres compétences plus techniques, les soft skills se « musclent » avec de la formation et de l’entrainement.

- Le deuxième point que je souhaite souligner, c’est l’importance que TOUT le monde soit formé, sinon on augmente les inégalités et surtout on accroit les frustrations. C’est le cas classique où on forme au management les encadrants intermédiaires sachant que le top management s’affranchit de la contrainte. Les mauvaises habitudes, la médiocrité, l’incompétence vont, par contraste, apparaître avec encore plus de relief, créant des attentes de la part de la population formée. J’ai eu l’occasion d’observer ce phénomène dans une grande entreprise industrielle. Une grande action de formation a été lancée auprès des managers intermédiaires. L’objectif était un management basé sur la confiance, facilitant la prise d’initiative et l’autonomie des équipes. La formation a fait son œuvre et les résultats ont été très positifs. Mais le Comex, ayant estimé ne pas avoir besoin de cette formation, a continué avec ses (mauvaises) habitudes : management vertical, réunions à rallonge, présentéisme, hypercontrôle… Ce qui était accepté par soumission et habitude par les managers intermédiaires est devenu impossible. La marmite s’est mise à bouillonner. Le couvercle n’a pas sauté ! Mais il y a eu de nombreux départs de personnes allant chercher ailleurs ce qu’ils ne trouvaient pas dans leur entreprise.

- Troisième et dernier point concernant la formation : l’entreprise peut fabriquer de l’incompétence en ne formant pas ses collaborateurs. Les années passent et, sans formation, se crée un décalage de plus en plus grand entre les compétences des personnes et les compétences attendues. On peut observer ce phénomène très fréquemment. On l’observe encore plus chez les seniors qui souvent sont exclus de la formation à… 50 ans, car considérés comme incapables de progresser. Pas de formation, c’est l’incompétence qui s’installe. Un des antidotes de la kakistocratie est donc le LLL, Long Life Learning, la formation tout au long de la vie. Mais si la kakistocratie est une stratégie, il est bien sûr important de maintenir les collaborateurs dans cette incompétence. L’ignorance, l’inculture, la désinformation font partie des outils des kakistocrates. Certains pays l’ont bien compris :

« J’ai été embauché à 59 ans par une entreprise danoise. Ils m’ont tout de suite envoyé en formation pendant plusieurs semaines au siège. C’était génial, jamais je n’aurais eu cette opportunité en France ! » (Luis, 62 ans, industrie.)

Une autre formule pour lutter contre les kakistocraties est le « name and shame ». Très différent, pouvant avoir des résultats très rapides, il vise la tête avant tout.

4.4. Dénoncer : le « name and shame »

Le name and shame est une pratique de plus en plus impactante grâce aux réseaux sociaux qui permettent une diffusion importante des messages que l’on souhaite partager. Un excellent exemple de cette stratégie est le fameux hashtag #Metoo qui a permis de dénoncer des pratiques de harcèlement à l’encontre des femmes.

En l’occurrence, il s’agit de pointer les organisations kakistocrates, dénoncer leurs pratiques, et leur faire honte. Mais il ne faut pas se leurrer. Le sujet reste encore très tabou et l’organisation qui sert d’exemple aux rares études sur le sujet est… la mafia ! Comme ça on ne fâche personne !

Autour du name and shame, il peut y avoir un appel à des médias traditionnels qui vont pouvoir conduire des enquêtes et relayer des audits déjà réalisés.

Une façon d’entrer facilement dans le name and shame est la notation que nous proposent les réseaux sociaux sur à peu près tout. On note un hôtel, un restaurant, une prestation BlaBlaCar, on note aussi son médecin, les livraisons, la qualité d’accueil d’un service de réclamations… La notation, assortie de commentaire, est une façon de dénoncer l’incompétence, qui impacte la qualité de service.

Un mauvais repas, un accueil désagréable, un diagnostic erroné, sont les preuves d’incompétence et leur multiplication est une forme de dénonciation.

On sait que pour un client mécontent et qui le dit, c’est dix qui le sont et se taisent.

Les réseaux sociaux sont un soft power qu’il faut savoir mobiliser, mais attention : une mauvaise évaluation doit s’appuyer sur des éléments objectifs. Sinon, on entre dans le règlement de comptes et c’est une tout autre histoire.

On parie sur l’idée que le name and shame pousse à la prise de conscience, et à ce titre constitue un point de départ à l’action de changement elle-même.

Sans cette prise de conscience, il est difficile d’envisager que les parties prenantes du changement s’engageront.

Il reste une troisième piste pour lutter contre les kakistocraties, et faire évoluer l’organisation de l’intérieur et plus en profondeur : recruter des femmes !

4.5. La femme : l’avenir de l’anti-kakistocratie

Pourquoi le recrutement de femmes serait-il un levier pour faire disparaitre un fonctionnement kakistocrate ?

Tout d’abord, on peut se dire que les managements d’entreprise, comme toutes les sphères de pouvoir ont, depuis la nuit des temps, été aux mains d’hommes.

Devant le bilan plus que mitigé de ce type de management pétri de virilisme, on peut se dire qu’on peut tenter autre chose. Si on essayait les femmes au pouvoir ?

Cette hypothèse a été brillamment exprimée par Christine Lagarde, directrice du FMI : « Si Lehman Brothers avait été Lehman Sisters, on n’en serait pas là », faisant allusion à l’horrible crise dite des « subprimes » qui a sévi aux États-Unis puis dans le monde entier en 2008.

Une forme de pari vers une autre voie.

Mais on peut avancer sur cette piste de façon plus sûre en s’appuyant sur de nombreuses études s’intéressant aux impacts de l’entrée de femmes dans des entreprises, particulièrement à la gouvernance. Et là, on constate des effets étonnants.

C’est ce que démontrent les études menées par le professeur Michel Ferrary au sein de l’observatoire sur la féminisation des entreprises de SKEMA. Des femmes au board d’une entreprise, ce sont des meilleures performances, ce sont aussi des choix d’investissements plus judicieux.

Ainsi, dans l’édition 2023 de son observatoire, il est montré que :

- plus le pourcentage de femmes dans les effectifs d’une organisation est important, plus la rentabilité opérationnelle est élevée ;

- plus le Comex est féminisé et meilleure est la qualité de la responsabilité sociétale de l’entreprise.

Ces meilleurs résultats sont-ils dus à la compétence intrinsèque des femmes ou bien à la créativité que peut apporter la mixité ?

Les enquêtes ne le montrent pas.

En revanche, ce qui est largement documenté c’est que si les femmes ne sont pas plus vertueuses naturellement que les hommes, elles ont un rapport différent à la légitimité et donc à la compétence. Les femmes (statistiquement) cherchent à être compétentes pour occuper un poste ou accepter une promotion. Elles sont donc moins enclines à accepter d’être promues sans avoir pleinement les compétences requises.

Un exemple ? Quand, en 2011, la loi Copé-Zimmermann a exigé la parité dans les conseils d’administration, il a fallu trouver des femmes. On a sollicité des femmes brillantes. Mais elles ont demandé, pour prendre ces places pourtant très convoitées, d’avoir des formations. Certains hommes qui siégeaient depuis des années dans ces conseils d’administration, sans se poser de questions, ont alors demandé à rejoindre ces formations !

Le sociologue américain Tomas Chamorro-Premuzic (déjà cité au chapitre 4) a particulièrement travaillé sur le sujet. Sa thèse est que les kakistocraties s’expliquent par l’absence de femmes dans les sphères de pouvoir. Pourquoi ? Selon lui, on confond charisme et compétence, ce qui favorise beaucoup d’hommes incompétents mais qui savent se mettre en avant, et se présenter à leur avantage.

Il affirme que si le plafond de verre est certes une explication à l’impossibilité pour les femmes d’accéder au pouvoir, le plus grand problème est le manque d’obstacle à la carrière d’hommes incompétents.

Les femmes dirigeantes ayant eu beaucoup plus de barrières à franchir pour parvenir au sommet, elles sont ainsi plus talentueuses que les hommes à statut égal.

Avoir des femmes leaders dans les organisations, c’est revenir sur des milliers d’années où les hommes ont été seuls au pouvoir. C’est introduire de la différence, du jeu, de l’imprévisibilité dans les relations humaines et cela peut largement compliquer le travail des managers. Mais ces comportements paient. Cela vaut la peine d’essayer, non ?

Et maintenant, j’essaie d’être cohérente avec mes injonctions de créativité et de regard décalé…

La troisième voie pour sortir d’une kakistocratie est d’adopter une stratégie paradoxale : valoriser l’incompétence. C’est que je vais explorer dans le chapitre suivant.

Chapitre 6.

Les paradoxes de l’incompétence : vive l’incompétence !

« Connaître son ignorance est la meilleure part de la connaissance. »

Proverbe Chinois

Accepter l’incompétence et la regarder autrement. Pourquoi pas ?

C’est le scénario le moins intuitif mais certainement le plus structurant pour sortir d’une kakistocratie.

Il va falloir accepter l’incompétence !

Mais pas pour l’exploiter, NON, pour en faire quelque chose qui permet de se mettre en mouvement, d’avancer.

Le problème est, qu’en France, une des bases de l’éducation est de ne jamais « avouer » qu’on ne sait pas ! On ne copie pas sur son voisin à l’école ! La réussite est vécue comme purement individuelle. Savoir demander, savoir compter sur ses collègues est la clé d’une équipe gagnante. Pas pour camoufler des erreurs ou des incompétences mais pour en tirer quelque chose. L’erreur est apprenante ! Comme disait Mandela : « Quelquefois on gagne, et quelquefois on apprend ! » Il faut se dire aussi qu’on peut apprendre tout au long la vie et qu’on n’est pas condamné à son incompétence en ayant peur que quelqu’un la dénonce.

Et puis, en termes de créativité, l’incompétence se pose là ! Quand on ne sait pas faire (et qu’on l’accepte), être incompétent oblige à trouver d’autres chemins pour réussir. Ce sont souvent les plus incompétents dans un domaine qui proposent des solutions innovantes car ils ne sont pas enfermés dans leur compétence.

Je vous propose d’explorer cette terra incognita qu’est l’incompétence.

1. Origines

1.1. Les paradoxes stimulants de l’incompétence

L’incompétence est un des grands sujets du monde du travail, compte tenu des impacts qu’elle peut avoir, elle est aussi de ces verrous difficiles à faire sauter en management. Pourtant, dans la littérature académique, l’incompétence n’est pas un concept en soi, elle n’est que le revers de la médaille compétence. On ne voit l’incompétence qu’en creux.

Être incompétent, c’est ne pas être compétent. Point à la ligne.

Il m’a semblé intéressant d’aller un peu plus loin et de creuser le sujet.

Je propose de commencer par rappeler ce qu’est la compétence.

J’emprunte deux définitions à Philippe Zarifian. La première est de voir la compétence comme « la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté », qui renvoie à une action située, contextualisée, qui n’est pas la qualification ou l’aptitude, ou le potentiel.

Je retiens aussi cette seconde définition : « La compétence est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de force que la diversité des situations augmente. » Cela permet d’évoquer la capacité à mobiliser des ressources (des connaissances, des savoir-faire, des savoir-être) pour affronter des situations imprévues.

La compétence peut donc être vue comme quelque chose de contextualisé, de mouvant et de dynamique.

Premier point important : le contexte renvoie aux possibilités de faire, autrement dit, je peux être hyper compétent et ne pas « pouvoir faire ». Pourquoi ? Parce qu’il n’y a pas les ressources nécessaires comme le manque de matériel ou d’argent ou de personnes. Parce qu’on m’empêche de faire en me harcelant, en me mettant une pression insoutenable.

On est ici dans l’univers du « travail empêché ». Quand ces salariés nous disent qu’ils veulent faire et bien faire mais qu’on ne leur en donne pas les moyens.

Une autre observation est que la performance est un signal de la compétence, mais que la compétence n’implique pas toujours la performance (au sens des résultats attendus ou des objectifs atteints).

Le second point important est que la compétence vue de façon dynamique encapsule l’apprentissage, l’« apprendre à apprendre », mais aussi le désapprentissage, c’est-à-dire l’« apprendre à désapprendre ». Ce n’est pas un simple jeu de mots.

Le « savoir désapprendre » qu’on peut définir comme la capacité à éliminer des connaissances ou des façons de faire, mobilisées par habitude, de façon paresseuse, sans jamais les questionner.

Le fameux « Pourquoi on fait comme ça ? », avec sa réponse « Parce qu’on a toujours fait comme ça ! » et on passe à autre chose. À question intelligente, réponse idiote ?

Abordée de cette façon, on identifie vite que l’incompétence n’est pas l’opposé de la compétence mais son complément, elles se nourrissent l’une de l’autre comme le yin et le yang.

Pourtant, ce n’est pas la définition qu’on en a.

Regardons les définitions de l’incompétence.

1.2. Revenir aux sources de l’incompétence ?

Ouvrons le Petit Robert, il définit l’incompétence comme le « manque des connaissances ou de l’habileté pour faire quelque chose ». La première illustration est : « collaborateur d’une rare incompétence ».

Le deuxième sens d’incompétence se réfère à quelques institutions comme la Police ou la Justice. L’incompétence est alors l’« état d’une autorité quelconque, à laquelle la loi et les règlements ne donnent pas le droit de décider de certaines affaires ».

Les synonymes que nous proposent les dictionnaires sont révélateurs de sens. Quels sont-ils ? Ignorance, inaptitude, incapacité, inexpérience, insuffisance, nullité. Que nous disent-ils ? Que l’incompétence est un manque, un vide, en opposition à la compétence qui est un plein.

C’est bien réducteur non ?

Je propose donc d’analyser l’incompétence en miroir de ce que j’ai fait pour la compétence, ce qui m’amène à pouvoir proposer les affirmations suivantes :

- On n’est jamais incompétent en soi, mais incompétent vis-à-vis d’un métier, d’une mission, d’attentes ;

- On est ignorant d’une méthode, incapable de faire quelque chose, inapte à un exercice, insuffisant par rapport à des objectifs fixés, inexpérimenté en fonction du temps passé, même « être nul » ne peut s’inscrire que dans un référentiel et donc dans la relativité ;

- Il est toujours possible de trouver plus nul que soi, comme on peut toujours avoir meilleur que soi. On peut observer la réalité de cet adage très facilement dans le sport. Mais c’est vrai pour toutes les activités humaines.

- Comme la compétence, l’incompétence n’est que contextualisée, mouvante et dynamique.

« Ce qui me parle le plus c’est “On peut réussir en étant incompétent”. J’ai tellement d’exemples (sans être méchant), mais je pense que l’incompétence est surtout peut-être un référentiel qui varie et se définit de manière différente en chacun de nous. Même si beaucoup vont s’accorder à la même définition, mais ça reste toutefois différent et subjectif ! » (Commentaire LinkedIn.)

- On peut passer de compétent à incompétent très facilement. Si je prends l’exemple du niveau d’anglais : je peux pratiquer un anglais très élémentaire mais qui sera largement suffisant dans l’exercice de mes fonctions, je suis donc jugé compétent. En revanche, je serais jugé comme largement incompétent s’il s’agissait d’occuper un poste de professeur de littérature anglaise, ou si mon entreprise est reprise par un groupe international et que tout doit se faire en anglais.

Il faut donc accepter que la compétence ne conduise pas automatiquement à la performance comme l’incompétence ne détruit pas systématiquement la performance.

Un autre paramètre intervient dans cette équation complexe : c’est le « sentiment » de notre compétence/incompétence. Et cela peut commencer très tôt dans la vie.

2. Dépassements

2.1. Dépasser le syndrome de l’imposteur

Pour illustrer cette difficulté à définir compétence et incompétence, on peut évoquer le syndrome de l’imposteur. Que nous dit ce syndrome ? Qu’une personne très compétente peut se sentir complètement incompétente car, du fait de ses origines (sociales, ethniques…), de son appartenance à un groupe minoré (femmes, handicapés, LGBTQ+…), elle ne se sent pas légitime dans la fonction qu’elle occupe.

Il existe de nombreux témoignages émanant de personnes célèbres à qui leur réussite semble imméritée et qui en éprouvent une forme de culpabilité. S’ajoute à cela la rupture avec les proches qui n’ont pas connu la même évolution et souvent l’entrée dans un autre monde dont on n’a pas les codes. Les « imposteurs » sont compétents et ont réussi grâce à cette compétence, mais paradoxalement ils n’en tirent que peu avantage. Le costume est trop grand pour eux.

Cette comparaison permanente qui est notre fardeau d’êtres sociaux démarre très tôt à l’école avec ce que les psychologues appellent l’« illusion d’incompétence », ce sentiment de ne rien savoir qui peut coller à la peau toute sa vie.

Les neurosciences viennent bousculer toute cette approche en mettant en avant la neurodiversité et donc la diversité de chemins pour appréhender le monde et acquérir des connaissances.

Les exemples sont nombreux. Ainsi, Damien Aimar démontre dans sa thèse de doctorat intitulé « Les compétences des travailleurs dyslexiques : des ressources cachées pour l’entreprise » que les personnes en situation de handicap ont des ressources idiosyncratiques cachées. L’auteur met au jour les potentiels démontrés des personnes dyslexiques qui présentent une autre forme d’intelligence, fort intéressante dans certaines situations ou certains secteurs d’activité.

Une illustration est le recrutement de personnes autistes dans des fonctions de contrôle qualité, où leur degré d’observation, d’exigence, leur besoin de routine leur permet d’exceller.

La grande question est d’avoir envie de mobiliser ces aptitudes si atypiques, et ensuite d’en avoir les moyens, ce qui est encore rarement le cas.

On en reste encore souvent au préjugé et très vite à la stigmatisation.

2.2. La stigmatisation : si rassurante pour maintenir le statu quo

Avec la stigmatisation, nous sommes dans le jugement a priori, le préjugé, c’est-à-dire qu’on va imputer des compétences ou des incompétences à une personne en fonction des représentations que l’on en a. Ces représentations peuvent être attachées à une origine ethnique vraie ou supposée : « Les Asiatiques sont travailleurs » ; à l’âge : « Elle est trop vieille pour être performante » ; à l’apparence physique : « Il est trop gros, il ne pourra pas animer une équipe ». Tous ces critères renvoient à des comportements discriminatoires, et déterminent le potentiel des gens, sans chercher à mieux les connaitre ou à les évaluer de façon objective.

Ces comportements stigmatisants et discriminatoires ne sont pas l’exclusive de la kakistocratie. Ils contribuent aux mêmes errances et aux mêmes erreurs, mais de façon inversée, puisqu’en kakistocratie, c’est l’incompétence qui est recherchée.

Cela peut paraitre étonnant, mais il faut penser aux CV repoussés car le candidat est jugé « trop compétent » pour le poste. Y a-t-il derrière ce « trop » la recherche de la juste adéquation ou le projet de ne pas intégrer des personnes qui pourraient être rapidement de potentielles concurrentes ? J’ai connu des cas où le candidat faisait disparaitre un diplôme, une fonction, pour ne pas paraître « trop » capé pour un poste.

D’ailleurs, n’est-ce pas souvent une façon hypocrite d’expliquer à un candidat pourquoi on l’a écarté ? « Vous êtes trop bon, vous vous seriez ennuyé dans ce poste » ; « Vous allez vite avoir envie d’autre chose compte tenu de votre diplôme et de votre expérience » ; sachant bien sûr que ce décalage peut être réel et une bonne analyse d’un échec annoncé.

J’ai connu un enseignant-chercheur qui a été refusé au concours de l’agrégation des universités et à qui le rapporteur du jury a expliqué qu’il était trop brillant pour faire cette carrière universitaire. Bilan, ce collègue a toujours sur le cœur ce qu’il a vécu comme une humiliation, ce qui ne l’a pas empêché de faire une belle carrière dans une école de management.

Histoire de rester tranquillement entre incompétents.

2.3. L’incompétence est-elle gérable ?

Si on en reste au monde du travail, un enjeu classique est de bien gérer la compétence ou plutôt les compétences. Cela se décline en plusieurs séquences : repérer et recruter des personnes compétentes, former des personnes pour les rendre compétentes ou encore plus compétentes, remédier aux incompétences, et s’il le faut, se débarrasser des incompétents.

La vision la plus partagée est donc celle de la compétence et de l’incompétence comme le contraire l’une de l’autre. Cela amène à les organiser sur un curseur : on va par exemple évaluer la maîtrise d’une tâche, de 0 à 10, de « pas du tout compétent » à « tout à fait compétent ».

Pour « gérer » l’incompétence, il faut amener la personne à une zone de compétence.

Pour cela deux questions :

- La personne sait-elle faire ?

- La personne veut-elle faire ?

Cela amène à une petite matrice simple et à des propositions très connues :

- Elle peut et elle veut : le comportement ne pose aucun problème, on est dans la zone de compétences.

- Elle ne peut pas mais elle veut : il faut aller vers de l’apport de compétence et donc de la formation.

Mais ensuite, « elle peut mais ne veut pas » ou « elle ne peut pas et ne veut pas » entrainent dans une autre dimension, celle de la résistance, du sabotage, du rejet, et ne peut être résolue avec des séances de formation.

Ce sera l’occasion de comprendre pourquoi on en est là, ou bien de considérer que la personne n’a plus sa place dans l’entreprise, ou du moins, à ce poste de travail.

On voit bien que cette approche de la compétence ne tient que sur une convention : la nécessité de la compétence pour développer une entreprise ou perpétuer une organisation.

Redisons-le : en kakistocratie, on sort de ce paradigme de la nécessaire compétence.

En kakistocratie, c’est l’incompétence qui a de la valeur.

Poussons le raisonnement.

Il devient donc inutile d’amener les collaborateurs à gagner en compétences. On peut alors imaginer une organisation avec les caractéristiques suivantes :

- Aucun dispositif d’évaluation ou alors très mal traité : les entretiens annuels sont oubliés ou expédiés ;

- Pas ou très peu de formations, qui, si elles existent, ne sont ni adéquates, ni exigeantes ;

- Et, bien évidemment, aucun lien entre compétences et évolution de carrière.

Mais on peut ajouter d’autres comportements. Comme toute entreprise est un système ouvert, il y a forcément des moments où elle va être confrontée à des évaluations extérieures qui vont pointer une non-performance, une lenteur, des gaspillages… consubstantiels à la kakistocratie. Dans ce cas, la recherche de coupable, la technique bien connue du bouc émissaire, va se dérouler de façon inexorable. On va désigner à la vindicte un coupable, qui ne sera probablement responsable de rien. Justifier les dysfonctionnements en kakistocratie ne peut se faire que de cette façon car l’objectivité n’est ni de mise, ni désirée. On est soit dans « le fait du prince », soit dans la procédure à outrance, deux dispositifs qui dissolvent toute tentative d’évaluation et de performance.

2.4. Compétence et incompétence : un anneau de Moebius

Une proposition simple et actionnable est de sortir de cette vision de curseur où le développement de la compétence réduit de façon proportionnelle la zone d’incompétence, et inversement.

Il s’agit de s’installer dans une nouvelle appréhension du rapport entre compétence et incompétence en acceptant que l’incompétence fasse partie de la compétence.

Construire un anneau de Moebius, ce ruban qui n’a qu’une face, simplement en lui faisant subir une torsion. Il en est de même de la compétence et de l’incompétence, elles ne s’opposent pas, elles se complètent.

De façon plus explicite : repérer, identifier ses zones d’incompétence, en accepter l’existence, et savoir en décrire les contours et les contenus. Cela demande d’être réflexif, ce qui implique de bien se connaitre et de se regarder faire. L’exercice exige aussi une bonne dose de modestie car il n’est pas forcément simple de penser ses propres limites.

Cet effort est pourtant indispensable pour avancer et sortir de zones qui deviennent vite des marais dans lesquels on s’enlise facilement et souvent sans espoir de retour. Accepter de reconnaitre ses incompétences n’est pas simple et ne fait pas partie de notre éducation où l’incompétence est vue et jugée comme quelque chose de honteux, qu’il vaut mieux cacher.

Accepter de dire « Je ne sais pas » semble être un luxe, réservé à une élite intellectuelle, qui, du haut de leur statut d’experts peuvent s’autoriser à montrer quelques failles.

Pour les autres, tous les autres, reconnaitre des zones d’incompétences peut être assimilé à une faiblesse, une zone de manque, qui n’autorisera pas le recrutement, la promotion, la carrière. Le réflexe est alors de camoufler ces incompétences qu’on ne saurait voir.

Il faut reconnaitre que notre éducation et notre culture ne nous préparent pas à cette attitude. Depuis tout petit, nous sommes élevés dans l’idée que seule la compétence compte, qu’elle seule est une valeur positive, que sans elle on ne progresse pas dans la vie. L’incompétence est sa face cachée, son point aveugle et l’évoquer ne peut que nous faire passer de l’autre côté du miroir de la réussite et de la reconnaissance sociale.

C’est le message que nous délivre Michel Claessens dans son ouvrage Petit éloge de l’incompétence : « Si nos compétences sont limitées, elles sont aussi plus développées et plus utiles qu’on veut bien le dire. Nous ne sommes pas des incompétents avérés. Dépassant ce cadre manichéen, reconnaissons plutôt être en manque de compétences et c’est ce message-là qui doit être clairement affirmé et assumé. Nous possédons des compétences qui nous permettent néanmoins de progresser seuls dans une certaine mesure, mais aussi par combinaison avec celles des autres. » Il propose le terme « mécompétence » plutôt qu’incompétence, plus adéquat dans ce contexte toujours changeant.

Je ne retiendrai pas ce terme même s’il est intéressant. Je n’aime pas trop les néologismes qui sont une forme d’évitement du langage commun. Je ne me vois pas dire à quelqu’un dans un entretien d’évaluation : « Tu es mécompétent » et sortir le dictionnaire pour lui expliquer ce que je veux dire.

Mais, en effet, relativiser son incompétence, essayer de comprendre d’où elle vient et comment en faire quelque chose me semble essentiel pour avancer et pour permettre à cette personne de garder toute son estime de soi et sa motivation.

Alors : comment traduire tout cela en actes ?

3. Autrement

3.1. Changer de paradigme : ce qu’on garde, ce qu’on jette

Je rappelle que la question de départ c’est faire bouger de l’intérieur une organisation où chacun a intérêt à se vautrer dans son incompétence.

Il va falloir ruser pour changer de paradigme.

Puisque nous sommes en kakistocratie, la proposition est de garder l’idée que l’incompétence a de la valeur.

Il ne s’agit pas de passer de l’incompétence à la compétence, ce qui créerait des blocages, mais bien de conforter la valeur de l’incompétence.

Le switch porte sur cette valeur. Quelle est-elle ?

On jette la valeur d’immobilisme, de pouvoir sur les autres, de maintien dans l’ignorance, tout ce qui forge les kakistocraties.

Au contraire, on garde l’incompétence avec une valeur de créativité, d’innovation, d’ouverture sur les autres.

Dans le petit manuel du manager courageux, voici donc quelques modalités à mettre en œuvre. Cela consiste en quatre actions fortes :

- Décloisonner : sortir des silos, aller vers les autres ;

- Recontextualiser en mettant les personnes dans leur zone de compétences ;

- Faire de l’incompétence le point de départ de l’innovation ;

- Instaurer la sécurité psychologique pour susciter l’engagement.

On ne va pas se mentir, cela va demander des mois, peut-être des années pour changer en profondeur le fonctionnement d’une organisation.

Un objectif est de vivre avec une personne la bonne surprise du : « Tu as réussi à le faire ! »

Tu étais vu comme incompétent, tu te voyais comme incompétent et « tu as réussi à le faire ! » Quoi ? Peut-être une toute petite chose. Mais l’approche des petites victoires est celle qui parait la plus adaptée pour renverser une kakistokratie.

Cette approche bottom up ou « en tache d’huile » peut paraitre timide, mais, tout bien réfléchi, elle est la seule possible puisque dans une kakistocratie ce sont les plus incompétents qui font la loi.

Alors reprenons chacune des actions une à une.

3.2. Décloisonner : sortir des silos, aller vers les autres

Une caractéristique de beaucoup de kakistocraties est l’isolement, le travail en silos. Le partage n’est pas de mise. Si on songe à la mafia, notre premier modèle, c’est le cas. Pour se protéger : il vaut mieux ne pas savoir ce que font les autres.

Beaucoup d’entreprises reproduisent cette organisation faite de repli sur soi. Collaborer, c’est prendre le risque de montrer son incompétence, mais aussi de devoir subir l’incompétence des autres.

En kakistocratie, la compétence effraie, et il n’est pas question d’avoir à affronter la compétence d’autres personnes ou d’autres services.

Le cloisonnement, même d’hyper-compétents, ne permet pas d’aborder la complexité du monde et appauvrit la capacité à évoluer dans l’incertitude.

La kakistocratie doit alors se résoudre à se protéger du monde extérieur ou à le pénétrer uniquement par la violence car le dialogue est exclu.

La manager qui veut lutter contre la kakistocratie doit commencer par cela : ouvrir les portes, aller voir les voisins, proposer des collaborations avec d’autres services.

« Le débat sur la compétence est biaisé et relève souvent d’une question mal posée... Ce qui est pris pour absence de compétence est aussi une dissonance momentanée dans les interactions, ce qui ne veut pas dire qu’il n’existe pas des parcelles d’extrême compétence... c’est souvent le cas avec les personnes analytiques et synthétiques... Il est des fois où les visions différentes et des idées asymétriques génèrent de la créativité... l’interdisciplinarité permet cela entres autres. » (Éric, ingénieur de recherche CNRS, université de Strasbourg.)

On part de l’idée que les incompétences des uns peuvent être les compétences des autres et vice versa. Cela demande de l’humilité et certainement une forme de courage mais on se rend compte, une fois le premier pas franchi, que ce n’est pas si difficile et qu’on n’arrive pas forcément en territoire ennemi.

Il faut revenir sur deux principes inculqués dès l’école :

- La connaissance vaut la compétence ;

- La réussite est purement individuelle.

La réussite ne peut être que collective. Le nier ou l’oublier est une faute.

Il faut aussi accepter de montrer sa vulnérabilité, car être incompétent, c’est être vulnérable, même en kakistocratie où la chasse au coupable en cas de problème est une pratique courante.

Soyons fou, reconnaître son incompétence pourrait être vu comme la nouvelle compétence ? J’ai adoré ce témoignage sur LinkedIn :

« Je suis incompétent dans de nombreux domaines : Hard skills : lacunes en mathématiques, orthographe, digital... Soft skills : peu d’anticipation, archivage approximatif... Ce ne sont que quelques exemples mais ils peuvent facilement me faire passer pour une personne incomplète et donc incompétente. Comme je connais mes zones d’ombre et que je reconnais totalement ma responsabilité lors du travail en collaboration, mes managers successifs me font confiance et j’arrive à produire un travail acceptable. Mes qualités en communication et mes capacités d’analyse compensent mes défauts (ça c’est peut-être une croyance !). Évidemment, j’essaie de ne pas fournir de travail supplémentaire à mes collègues et si c’est le cas je m’en excuse et cherche à compenser en leur prenant une autre charge. L’objectif de mon commentaire est d’appuyer sur des éléments sur ce sujet : On est toujours incompétent dans un domaine ; On voit plus facilement les manques des autres que ses propres carences ; La collaboration c’est l’acceptation de l’incomplétude des autres ; La compétence managériale principale c’est de mettre en place une collaboration optimale. » (Gilles, commentaire LinkedIn.)

Aller vers les autres !

Le projet Aristote de Google, conduit sur plusieurs années à partir de 2012 pour comprendre les clés des équipes performantes, a mis au jour ce concept de « dependability » : savoir compter les uns sur les autres.

Cela nous renvoie à la question de la confiance, de la confiance dans les autres, de la confiance en soi. La question qui revient toujours quand on évoque cette question de compter sur les autres, de demander de l’aide est : « Mais est-ce que je ne vais pas montrer que je suis vulnérable ? »

Une thèse que je trouve intéressante est celle du cercle de la vulnérabilité. En général, on attend d’avoir confiance pour se montrer vulnérable, pour fendre l’armure.

Daniel Coyle démontre dans son ouvrage The Culture Code: the Secrets of Highly Successful Groups, paru en 2019, qu’il ne faut pas hésiter à se montrer vulnérable pour enclencher le cercle de la confiance.

C’est toujours un exercice intéressant à faire pour un manager : se montrer un peu incompétent et demander de l’aide. J’ai eu des témoignages incroyables du style :

« J’avais de gros problèmes de santé mais je ne voulais pas en parler. Je me suis décidée à le dire à mon équipe, et ils ont été formidables. Ça nous a soudés, c’était formidable. » (Jenny, 43 ans, ingénieur manager industrie.)

On peut aussi mettre en scène un besoin d’aide, alors qu’elle n’est pas particulièrement urgente, c’est une façon de valoriser des personnes qui ont l’impression d’être tout au bas de l’échelle et de ne rien avoir à apporter à personne.

« J’ai demandé au gardien de l’immeuble de m’expliquer la gestion des entrées et des sorties. Ce n’était ni urgent, ni important, mais depuis, on ne se parle plus de la même façon. On se connait et, comment dire, j’ai l’impression qu’il veille sur moi. » (Stéphane, 42 ans, directeur d’école.)

3.3. Dessiner les rôles et les missions, donner du sens

Il s’agit pour le manager, au niveau de son équipe, de redonner du sens à l’activité de chacun.

Dans une kakistocratie, le sens est absent, on est dans la perpétuation de l’organisation, ce qui s’accompagne souvent d’une concurrence féroce entre les personnes.

Le manager doit alors incarner le sens. Expliquer ce que lui-même ne perçoit peut-être pas. Mais c’est la condition sine qua non pour que ses collaborateurs lèvent la tête du guidon et regarde un horizon même proche.

Qu’il le veuille ou pas, le manager est regardé, analysé, et très souvent copié par son entourage. Ses collaborateurs procèdent par mimétisme inconscient. Comme le dit Gaston Courtois dans son livre L’art d’être chef : « Qu’il le veuille ou pas, tous les regards se tourne vers le chef avant de partir au combat. »

L’autre action est de clarifier les rôles et les missions de chacun. Comme on l’a vu, dans une kakistocratie, l’ambiguïté et le flou règnent en maître. Tout est possiblement infraction puisque les règles n’existent pas ou alors sont obsolètes, ou encore tellement rigides qu’elles ne sont pas applicables.

« Je me suis rendu compte à de multiples reprises que je brodais sur les intentions stratégiques de l’entreprise, tellement c’était flou ou alambiqué. Je traduisais le baratin dans quelque chose qui me convenait et qui leur parlait. Sinon, on est dans le flou et le soupçon, aussi. On s’imagine des choses. » (Stéphane, 42 ans, directeur de grande école.)

Mais pour un manager qui sait faire cet exercice pas simple, combien, par incompétence, laissent leurs équipes dans le flou ? À l’abandon ?

Une compétence managériale, c’est savoir donner du contexte. Mais cela échappe à beaucoup de managers, eux-mêmes en plein désarroi et qui laissent les collaborateurs dans un flou complet quant à leurs missions et le sens qui les justifie.

L’incompétence managériale, ça commence par ne pas savoir quoi demander aux collaborateurs et les laisser dans l’expectative. Un révélateur de ce phénomène, c’est le télétravail. La distance et l’asynchrone exige de fixer des objectifs très clairs à ses collaborateurs, de « savoir déléguer » au lieu de faire à la place ou de tout contrôler.

Souvent, le présentiel masque ces incompétences. Le manager compense par de l’hyperprésentéisme. Mais est-ce bien normal de rentrer trois fois en une heure dans le bureau d’un collaborateur pour lui donner des précisions sur le travail en cours ou pour vérifier que tout avance selon ses vœux ?

NON ? Clairement NON.

Le bon manager, compétent, sait donner le travail à réaliser avec des objectifs simples, mesurables, atteignables, réalistes et temporels, les bons vieux objectifs SMART ! C’est loin d’être gagné. Mais les exigences de savoir le faire sont de plus en plus nombreuses. Les mettre en œuvre éloigne certainement de la kakistocratie.

4. Disruptions

4.1. L’incompétence comme source de créativité

Il va falloir faire volte-face et développer des visions disruptives, c’est-à-dire en rupture avec ce qu’on pensait et faisait, et porteuses d’innovation.

Comme je l’ai déjà évoqué, l’incompétence peut motiver la créativité, l’innovation même. Quand on ne sait pas, on peut apporter un regard nouveau et des idées disruptives pour résoudre un problème.

C’est jouer le rôle du naïf, du fou du roi, du bricoleur créatif ! C’est en tous les cas sortir du cadre !

« Je me suis mis à l’écoute des “pourquoi ?”. Avant je les balayais du revers de la main, je répondais comme tout le monde : “Pourquoi on fait comme ça, parce qu’on a toujours fait comme ça !” Et c’est souvent passionnant. Quelle que soit l’issue, l’exercice du pourquoi est particulièrement utile. » (Yacine, 38 ans, secteur des services.)

Être incompétent et l’avouer, poser des questions, réfléchir à comment apprendre pour compenser cette incompétence peut être très stimulant.

Encore faut-il un climat accueillant et bienveillant. La sécurité psychologique est le facteur clé de l’engagement des équipes. Beaucoup de managers se plaignent que leurs collaborateurs ne sont pas engagés, pas créatifs, mais si on interroge les collaborateurs, ils se font réprimander ou sanctionner si leur initiative n’est pas couronnée de succès.

Le droit à l’erreur est essentiel pour une bonne implication de tous, mais il est difficilement acceptable pour des kakistocrates, qui sont dans le déni de l’erreur ou de l’échec. Les accepter, les mettre au jour serait une façon de se démasquer.

Dans une kakistocratie, l’erreur, l’échec, l’incompétence n’ont pas droit de citation. On est dans le déni complet. Sinon, le château de cartes s’effondre.

« Ça me rendait folle ! Ils étaient tous plus incompétents les uns que les autres, mais le dire c’était impossible ! Leurs bourdes étaient systématiquement camouflées. Ils se protégeaient les uns les autres. Silence de plomb sur ce qui se passait en Comex restreint ! » (Yousra, 50 ans, secteur des services.)

4.2. L’échec comme partie prenante de l’apprentissage

On entre dans la vision de l’échec comme apprenant.

Pour apprendre de ses échecs, il faut les accepter et les analyser, en tirer quelque chose. Le rapport à l’échec est encore très compliqué, on préfère l’occulter.

Quand on regarde le monde sportif, on comprend ce que cela veut dire concrètement. Analyser un match pour voir ce qui peut être rectifié, accepter d’évoluer dans le « royaume des fautes » comme les champions de tennis, est un exercice très difficile mais dont la maîtrise est la marque des grands. Rappelons-nous cette formule d’Howard Beckett tirée de sa pièce Cap au pire (« Fail better », « Échouer mieux ») et que des grands champions ont fait tatouer sur leur peau. Contentons-nous de l’afficher sur nos ordinateurs !

Évidemment, il ne s’agit pas de tout laisser passer, on reviendrait au fonctionnement fondé sur l’incompétence, mais de mettre au jour l’erreur commise, de comprendre d’où elle peut venir et de réfléchir à comment ne pas la reproduire, comme à en tirer des enseignements, car un échec est souvent le symptôme d’un ensemble complexe dont il faut se saisir.

Voir l’incompétence comme une source d’apprentissage. C’est bien un changement radical de vision.

Apprendre de ses erreurs ! Un beau programme car cela permet de se dire qu’on peut progresser, et cela, sans limite d’âge.

Les plus grandes barrières sont dans la tête !

« On vivait dans la petite maison dans la prairie, il fallait être toujours positifs et contents. Moi, je passais pour la râleuse et la rabat joie de service, parce que je disais les choses, tout simplement. » (Yousra, 50 ans, service.)

La kakistocratie, c’est vivre dans l’incompétence et de l’incompétence (quelquefois pour l’incompétence) en entretenant le déni car ce serait dangereux de la voir disparaitre.

Si les gens devenaient compétents, ce serait compliqué pour les dirigeants de survivre. Leur oxygène c’est de ne pas savoir faire !

4.3. Changer de regard et de posture

Combattre l’incompétence en pariant sur sa capacité créatrice. Tout un programme !

Qui exige qu’on la reconnaisse, qu’on s’en occupe, pour en faire quelque chose.

Ce qui n’est pas gagné en kakistocratie.

Mais il me semble que pivoter est souvent la meilleure des choses, ne plus regarder le monde qui nous entoure avec les mêmes lunettes, prendre un autre angle.

On se rend compte que la compétence n’est pas une garantie de performance, et, a contrario, un peu d’incompétence permet de porter un autre regard et de basculer vers l’innovation.

Mobiliser l’incompétence est un art martial : utiliser la force de l’adversaire pour mieux le faire basculer.

Pour illustrer ce propos, juste un petit poème de Robert Desnos :

Une fourmi de dix-huit mètres
Avec un chapeau sur la tête
Ça n’existe pas, ça n’existe pas
Une fourmi trainant un char
Plein de pingouins et de canards
Ça n’existe pas, ça n’existe pas
Une fourmi parlant français
Parlant latin et javanais
Ça n’existe pas, ça n’existe pas
Eh ! Pourquoi pas ?

Si seulement on répondait « Et pourquoi pas ? » quand se pose un « Pourquoi ? » en entreprise ?

En forme de conclusion et d’ouverture

« Ils ne savaient pas que c’était impossible alors ils l’ont fait. »

Mark Twain

Réfléchir à la kakistocratie, c’est entrer dans le monde du travail (et plus généralement le monde…) par l’incompétence, ce qui n’est pas courant, et même à contrecourant, voire impertinent.

Pourtant, l’incompétence n’est que l’autre face de la compétence, concept clé quand on évoque le travail, la gestion, le management.

Explorer cette face qu’on peut qualifier de plus obscure de l’activité humaine nous apprend beaucoup sur les désirs et les comportements des hommes et des femmes, peut-être même plus que l’entrée classique par la compétence.

Nous sommes toujours le compétent ou l’incompétent de quelqu’un d’autre, ou bien notre compétence est mise en question par un contexte, un défi à relever, qui n’entrent pas dans notre zone de maîtrise.

Où se termine la compétence ? Où commence l’incompétence ? Et vice versa. Tout cela reste bien mystérieux.

Ce qui est certain, c’est que de nombreuses personnes, de nombreuses organisations existent, perdurent et même se développent, avec l’incompétence comme clé de leur fonctionnement.

On les désigne sous le vocable de kakistocraties, ce qui permet de poser un mot sur un phénomène souvent impensé, peu ou mal analysé, mais toujours porteur de souffrances, de frustrations et d’incompréhensions.

Je forme le vœu que ce petit livre permette de mieux comprendre ces organisations et ces comportements. L’objectif que je me suis donné avec ces analyses est de faire prendre conscience de situations vécues par tous à un moment ou l’autre de nos vies.

Et une fois le diagnostic posé, chercher à changer la donne.

Cet objectif dépasse ma seule conviction. La mise au jour des souffrances, des désengagements, des pertes de performance provoquées par l’incompétence incite à persévérer dans cette voie de la dénonciation mais aussi de la remédiation.

Pour cela, il faut pivoter et regarder l’incompétence comme une source d’interrogation et de remise en cause, pouvant guider vers d’autres types de fonctionnement.

À un moment où les difficultés de recrutement sont de plus en plus fortes et où de nombreux secteurs d’activité sont en tension, réfléchir à « savoir manager l’incompétence » ou « comment manager des incompétents » devient un véritable enjeu. Comment recruter des personnes a priori incompétentes et les contribuer à la performance collective ? Des défis « déjà là » pour bon nombre d’organisations. Décidément, la kakistocratie ouvre bien des portes.

Je termine cet ouvrage avec la mise en exergue de l’incompétence, juste pour le plaisir d’être déraisonnable ! Et peut-être pour rappeler que le chercheur est avant tout quelqu’un qui ne comprend rien aux phénomènes qu’il étudie mais qui sait bien expliquer pourquoi !

Avec d’autres mots : un compétent de son incompétence. :-)

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